6S咨詢服務(wù)中心5S管理咨詢公司概述：《廊橋遺夢》是一部經(jīng)典的愛情小說，也是一部代表性的情欲影片，作家梁曉聲曾這樣注釋小說：愛是文學(xué)藝術(shù)中老的不能再老的主題，卻永遠(yuǎn)老而不死，真真是一個“老不死的東西”。

對于公司的5S管理，我也這么認(rèn)為。

5S真是個天天嘮叨的話題，沒完沒了地聽到說到看到，在絕大多數(shù)制造工廠如影隨形，可到底有多少企業(yè)真正實施并堅持了？效果又如何呢？為何很多企業(yè)導(dǎo)入了，卻中途停止了？

講起來如此重要，做起來如此次要，忙起來干脆不要，到最后只剩下5S或7S專員在自個兒輪轉(zhuǎn)，時間一長有時連自己哭笑不得，似乎標(biāo)準(zhǔn)化了，也沒大毛病，但總覺得形式化了。

換言之，失敗了或者到天花板了。

5S管理有多大能耐

01

最近到一家杭州企業(yè)診斷，后來老話常談，給管理人員講“5S和可視化管理”。

這是一家有著20多年歷史的工廠，年銷售產(chǎn)值5億，員工近500人，機加工OEM，主產(chǎn)緊固件，主要客戶是外資知名企業(yè)，GE的供應(yīng)商。

隨著海外其他客戶的不斷升級，時常面臨客戶現(xiàn)場Audit的挑戰(zhàn)，老板希望從系統(tǒng)管理上能夠有一個質(zhì)的提升，所以需要從系統(tǒng)上重新審視現(xiàn)場環(huán)境的改善和提升。

可見，最基礎(chǔ)的并不真的就是理所當(dāng)然的！

事實上，真正做的好的民企還真的不多，特別是想要征服國外優(yōu)質(zhì)客戶的，即便是國內(nèi)比如華為、海爾這樣的客戶企業(yè)，也是屢屢碰壁。

按理說，從企業(yè)規(guī)模、行業(yè)地位、產(chǎn)能供應(yīng)、價格優(yōu)勢等方面都有著良好基礎(chǔ)管理，但是無論如何，國際客戶選擇供應(yīng)商的門檻就是要通過其復(fù)雜和系統(tǒng)的現(xiàn)場審核，產(chǎn)品質(zhì)量抽樣、性能驗證通常挺好，可是一到公司，再到生產(chǎn)現(xiàn)場，總體評價分?jǐn)?shù)總是不高，尤其是現(xiàn)場執(zhí)行和過程管控扣分最多，恰恰這是5S管理的關(guān)鍵內(nèi)容。

5S雖司空見慣，但確確實實體現(xiàn)現(xiàn)場管理及公司管理的水準(zhǔn)，甚至，對于某些高端客戶來訪，現(xiàn)場5S是最有說服力的推銷員，無形勝有形。

關(guān)于5S，我一貫的說法：5S就是一個“老不死”的話題，就像”愛“是永恒的話題。

既然”愛“是念念叨叨，幾乎貫穿一生，也像吃飯喝水，5S自然始終貫穿著每一天的工作。

做好5S管理沒有捷徑，唯有了解真正作用，然后自上而下的堅持，不僅保持，更要有組織保障和螺旋式的推進(jìn)管理。

而且，不論對方企業(yè)有沒有訴求，我會補充可視化管理內(nèi)容，實在覺得這是雙劍合璧的事情。

02

5S管理雖然已經(jīng)是非常通俗易懂的一項管理工作，比如對于大多數(shù)企業(yè)，你不能說它沒有，但到底效果多大是另一個問題，畢竟有和有效是截然不同的，管理有沒有包含不斷改善也是截然不同的，否則也就不會收到客戶審核的不合格項。

于是，我們就會疑惑，為何企業(yè)導(dǎo)入多年了，平日也有專員在檢查，每個部門也有人參與，為何不能得到應(yīng)有的作用呢？為什么總感覺形同虛設(shè)呢？

究其原因，是否從一開始就沒有正確理解5S，還是僅僅停留在“整齊”階段，更沒有結(jié)合可視化管理呢？

每到訪一家意向合作企業(yè)，我常詢問：5S對公司的幫助如何？很少得到滿意的答案。

隨后，走到車間現(xiàn)場，看見了現(xiàn)場的臟、亂、差、險，也便明白其中答案。能看見的是標(biāo)語（而且與可視化關(guān)聯(lián)不大），好多企業(yè)已經(jīng)超出5S范疇，賦予更多功能，譬如增加了安全、節(jié)約、士氣等7S、8S，但不論多少個S，假如沒有正確理解5S的本質(zhì)，都不能達(dá)到5S的管理作用。

誠然，管理咨詢機構(gòu)在介紹和推廣5S時會從市場的角度出發(fā)：

通過整理整頓清潔，當(dāng)螺絲和螺母各自分開，鐵釘和老虎鉗分別分開，在不同的正確的位子，一目了然，井然有序，不論客戶和員工都能及時的拿取，彰顯了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)章流程，也就增加了客戶的信任度和滿意度，也就延展了企業(yè)間的合作和訂單。

有的企業(yè)接受了5S的理解，卻只是依托于咨詢老師，一旦項目完成又恢復(fù)原貌。

還有的企業(yè)，對此不以為然，覺得工廠的環(huán)境和空間非常的大，不拘泥員工的效率，也不在乎空間的節(jié)省......

03

大體上，我們耳熟能詳?shù)拇蟾攀怯兴姆N現(xiàn)象阻礙5S的實施和堅持：

1、領(lǐng)導(dǎo)自身不理解，也不重視；

2、員工的素質(zhì)實在太差，都是農(nóng)民工；

3、方法不科學(xué)，目標(biāo)不清晰；

4、曇花一現(xiàn)，不能堅持。

我既然這么寫，也就不怕拍磚。

坦率講，上訴幾種現(xiàn)象正是因為沒有理解、實施和貫徹5S的結(jié)果，一旦企業(yè)正確導(dǎo)入5S并進(jìn)行有效管理，這幾個現(xiàn)象也會逐漸隨之淡化、消失。

從道理上講，5S不僅能規(guī)范流程和提高生產(chǎn)效率，想必沒有一個老板不會拒絕對企業(yè)有幫助的行為，而其最終目的就是提升員工的習(xí)慣和素養(yǎng)。

所以，關(guān)鍵還在于是否正確理解5S的本質(zhì)和作用，對生產(chǎn)效率efficiency、質(zhì)量成本cost、空間節(jié)省space、設(shè)備維護(hù)TPM、產(chǎn)能提升capacity等等帶給企業(yè)的經(jīng)濟效益。

我談?wù)勅绾蜗@四個現(xiàn)象，供企業(yè)借鑒5S真正貫徹。

一、領(lǐng)導(dǎo)自身不理解，也不重視

對于企業(yè)老總或企業(yè)而言，創(chuàng)造價值和追求效益是企業(yè)之本。

所以，很多企業(yè)，真正內(nèi)部管理的并非企業(yè)老板，而是副總或生產(chǎn)負(fù)責(zé)人，作為執(zhí)行層面，不能因為老板的不參與或者不理解而打退堂鼓，推卸職責(zé)并不是好的下屬。

建議你多走進(jìn)車間，了解現(xiàn)場，看看雜亂的堆放，看看不斷的機械故障，找找想要的操作工具......

你會發(fā)現(xiàn)哪些工作是明顯可以改進(jìn)的，哪些是可以統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為分析的。

我想，當(dāng)老板看見這份浪費和改進(jìn)統(tǒng)計，就會豁然開朗，也就更加堅持和支持5S的持續(xù)和貫徹。

當(dāng)然，有一種情況是，即便老總知道了，但不能身先士卒參與到例行的檢查中或者對階段的檢查結(jié)果也不聞不問，這是領(lǐng)導(dǎo)力的問題，5S行尸走肉也就不言而喻。

二、員工素質(zhì)太低，都是農(nóng)民工

首先得真正了解5S的目的，其最終目的正是要改進(jìn)員工的行為規(guī)范和素養(yǎng)。

不論員工的文化，還是不同的崗位，即便95后，大多數(shù)員工都是認(rèn)真對待工作的，因為這是他們能力之所能，生活之來源。

他們也希望在良好的環(huán)境中工作，提高工作效率獲得更好的收入。

只要是在職員工，我們暫且可以認(rèn)為是基本滿足企業(yè)工作的要求的，也就是說，只要有正確的行為制度和操作流程，他們也能達(dá)到要求。

作為管理者，其職責(zé)本就包括幫助員工和改善工作中的缺陷，不妨可以全員參與，把可能涉及的問題羅列出來，獻(xiàn)計獻(xiàn)策，通過一些激勵的政策逐一解決。

不僅獲得員工的參與，也能鼓勵類似普通員工QCC的效果改善。

三、 方法不科學(xué)，目標(biāo)不清晰

當(dāng)我們了解5S的前世今生，還是很能明白5S也是一項專業(yè)活。既然專業(yè)活，就得專業(yè)化。

從公司決策、組織設(shè)立、階段目標(biāo)、公司5S定位目標(biāo)以及與世界級公司的對標(biāo)差距，都得有較好的策劃，形成一套系統(tǒng)性的管理系統(tǒng)。

我曾看到一家美資企業(yè)Carsem，他們對客戶的展示亮點就是公司5S管理，且有非常鮮明的展現(xiàn)報告包括決策、組織結(jié)構(gòu)（CEO擔(dān)任5S委員會主席）、授權(quán)、制度、路標(biāo)及階段目標(biāo)、試點、培訓(xùn)、實踐、分享報告、年度公開競比和持續(xù)改進(jìn)計劃，而且真正決策層下放到5S層面去支持公司的PDQCSM，于目標(biāo)分解于過程。

四、曇花一現(xiàn)，不能堅持改善

有句俗語：做一天和尚，撞一天鐘。我們不必追問撞鐘要求響亮悠揚，更不要求喚醒沉迷眾生，可單單一個和尚一輩子天天不間斷的撞鐘，我們都會為之折服。

一個行為的改變抑或堅持，本身就是困難的。5S的推行也需要一個科學(xué)的合適的過程，需要有一個透明的組織、正確的方式和步驟去引導(dǎo)。

當(dāng)我們清楚的看見5S帶給企業(yè)和員工自身直接幫助和效益時，并以可視化的方式更形象的展示（這本身就是一個推動和激勵，關(guān)于更多可視化管理這里就不多展開，總之一目了然的讓所有人發(fā)現(xiàn)問題抑或改善開展），我想不會有任何一個人拒絕。

之所以不能堅持，只能是對5S的理解欠缺，未能取得階段的期望目標(biāo)時，難以堅持或者放棄只是一個預(yù)見的結(jié)果了。

毋庸置疑，5S的作用是清楚可見的，可視化更是不言而喻。

世界500強企業(yè)中，5S已經(jīng)成為制造業(yè)追求卓越制造和精益制造的基礎(chǔ)系統(tǒng)，都在持續(xù)貫徹，當(dāng)然5S管理也需要有一些手段，比如紅牌作戰(zhàn)。

同時，5S不是一朝一夕的過程，需要正確理解和堅持的耐心，還有持續(xù)的動態(tài)主題改善，只要真正從認(rèn)知上達(dá)成一致，從管理層、執(zhí)行層和基層一線全員參與，由一個部門的專業(yè)人員統(tǒng)籌規(guī)劃管理，5S就能逐步完成，也能達(dá)到精益生產(chǎn)“破繭化蝶”的結(jié)果。

5S與可視化管理，真的是簡單而不簡單。

所謂“普通管理常識一點不普通”，任何一個員工不會做你期望的事，只會做你檢查的事。

IBM前CEO郭士納：“如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。”

德魯克也說：想完全實現(xiàn)計劃和目標(biāo)，必須進(jìn)行跟蹤和控制。監(jiān)控是為了避免不希望發(fā)生的事發(fā)生，我們要的是控制結(jié)果，而不是事后糾正。譬如交警與出租車司機，質(zhì)量檢驗員與生產(chǎn)工人，但這與信任無關(guān)。

最后，我想說的是，既然我們都知道，為何就做不好呢？

“管理不在于知，而在于行”，知識不等于技能，老板知道，管理者知道，員工知道，光知道卻不能做到，做到但不能堅持，結(jié)果自然就是風(fēng)一樣的飄過，留下的云彩隨風(fēng)吹散。