6S咨詢服務(wù)中心5S管理咨詢公司概述：很多的企業(yè)客戶都認(rèn)為搞“5S”，就是一場(chǎng)超級(jí)大掃除，就是全公司參與爾爾，只要環(huán)境干凈整潔，明確標(biāo)號(hào)物品標(biāo)識(shí)和區(qū)域標(biāo)識(shí)就行，實(shí)際上5S不是一場(chǎng)新潮風(fēng)，也不是為了最求時(shí)尚個(gè)搞“5S”。“5S”是現(xiàn)場(chǎng)的管理基礎(chǔ)，也是生產(chǎn)型企業(yè)體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)層級(jí)。

5S管理整頓

其實(shí)5S說起來是很簡(jiǎn)單，就是簡(jiǎn)單的10個(gè)字“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”。

但是真正實(shí)施起來卻并不是那么容易的事。試想一下，又有幾家公司或企業(yè)真正能夠?qū)?S執(zhí)行下去的？推行5S管理也不簡(jiǎn)單。

本文僅從以下幾個(gè)方面做一下闡述。

1、員工意愿力不足

從本質(zhì)上講，作為一個(gè)企業(yè)，都想把企業(yè)管好，讓企業(yè)賺錢。但是企業(yè)的一些行動(dòng)確實(shí)是與其初衷是背道而馳的。

作為企業(yè)管理者，你不可能像心理學(xué)家一樣，能夠分析每一個(gè)員工的心理因素，但是我們能夠看到或監(jiān)控到的是員工的行為表現(xiàn)，員工的行為是他內(nèi)心世界的外在反映。那么我們想要的其實(shí)就是員工的行為的改變，員工行為改變的深層次原因就是員工掌握的信息。因?yàn)樾袨闆Q定于意識(shí)，意識(shí)決定于信息。我們知道，讓想讓員工能夠自覺自愿的按照我們高層管理人員的意愿去做事的話，我們要有一個(gè)充足的理由讓員工相信你的意愿是他們想要的。

作為企業(yè)管理者或是經(jīng)營(yíng)者一定要掌握或熟練運(yùn)用馬斯洛的需求理論，例如：公司現(xiàn)在實(shí)施的是計(jì)件工資，那么你的導(dǎo)向就是以產(chǎn)量為主的，那么讓我做衛(wèi)生跟我的工資沒有任何關(guān)聯(lián)，這時(shí)推5S勢(shì)必會(huì)影響員工的主導(dǎo)意愿。這時(shí)管理者的不足，在策劃初期就好考慮全面，要系統(tǒng)，要小事情大道理。

人都是有惰性的，要想提高員工的意愿力，那么就要從兩個(gè)方面著手：一是提供給員工大量的由于實(shí)施5S管理得到效益提升的案例和事實(shí)，讓員工自己去感受；二是要采取一定的強(qiáng)制力，由于人的習(xí)慣的養(yǎng)成，不是一日之功，而是日積月累的，所以要輔以強(qiáng)制性的措施來保證。也就是從思想認(rèn)識(shí)層面和行為約束層面兩方面雙管齊下。

2、沒有真正形成有效的推動(dòng)組織

很多企業(yè)認(rèn)為推行5S是生產(chǎn)的事，錯(cuò)了，應(yīng)該是全公司的事，不能就讓生產(chǎn)系統(tǒng)負(fù)責(zé)人去推進(jìn)，應(yīng)該是“一把手工程”，不是說一把手工程就是總經(jīng)理的事了，作為公司總經(jīng)理是一把手，作為部門部門長(zhǎng)是一把手，作為班組班組長(zhǎng)就是一把手。

沒有讓各部門經(jīng)理們作為5S管理的第一責(zé)任人，或者是從形式上讓各部門經(jīng)理作為了第一責(zé)任人，但是真正的5S推行中沒有有效參與到5S推行中來。

我們?cè)诠緦?shí)際推進(jìn)一般都采取的方式就是建立三級(jí)推進(jìn)組織：領(lǐng)導(dǎo)小組、推進(jìn)小組和實(shí)施組，并且要明確各層級(jí)的職責(zé)權(quán)限，有效是展開溝點(diǎn)匯的機(jī)制。

3、沒有真正了解現(xiàn)場(chǎng)實(shí)況

就拿整理來說吧，沒有認(rèn)真考慮員工的實(shí)際工作環(huán)境。一般來說，管理層經(jīng)常忽略整理最重要的意義，不僅僅是清理垃圾，同時(shí)他也是一種選擇、一個(gè)決策。從員工的角度上來看，討論垃圾的處理、征求一下員工的意見是表示對(duì)他們的尊重，這遠(yuǎn)比清理垃圾的意義大得多。如果他覺得還可以有別的用處，那時(shí)候我們就要考慮是不是生產(chǎn)過程的一些問題。

例如有一條生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)有土豆，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工在生產(chǎn)線上用了一種特殊的粘膠，這種膠只有在切開的土豆上抹一遍才能見效。所有工程師建議的方法都試過了，無效，因此員工只能尋找適合自己的“非正式”方法。

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)還有的員工的私人物品、工作服裝、手套、工具等都到處亂放，原因可能是根本就沒有讓他們存放的地方或者是存放的地方非常不方便。

所有當(dāng)你認(rèn)為應(yīng)該清除掉的東西，并不一定適合于實(shí)際操作現(xiàn)場(chǎng)。需要將現(xiàn)場(chǎng)存在的一切，認(rèn)為是必須的，進(jìn)行分類、清點(diǎn)，列出所有物品清單，再進(jìn)行分析是否是必需品。

推進(jìn)5S時(shí)我們一般都要分步驟實(shí)施的，有很多準(zhǔn)備工作要做（一般分10各步驟）第7步是開始導(dǎo)入實(shí)施，在導(dǎo)入實(shí)施前要對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行評(píng)估的，要充分了解我們的現(xiàn)場(chǎng)，問題在哪里？

4、沒有進(jìn)行價(jià)值流分析

這也是現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估的一個(gè)方面，一般來講我們?cè)谕菩芯鏁r(shí)，不會(huì)先開始導(dǎo)入5S，我們必須用價(jià)值流的方式識(shí)別浪費(fèi)，建立現(xiàn)場(chǎng)的物料規(guī)則，不然日后的執(zhí)行的過程當(dāng)中，員工的遵守也會(huì)是問題。

所謂價(jià)值流就是一個(gè)產(chǎn)品從概念到實(shí)際產(chǎn)生、從訂單到交付的過程中所需要的全部活動(dòng)，其中包括了增加價(jià)值的活動(dòng)，也包括了不增加價(jià)值的活動(dòng)?，F(xiàn)場(chǎng)擺放物品亂，員工感覺到習(xí)慣了，是因?yàn)樗m應(yīng)了固有的生產(chǎn)流道，就像湖水和巖石，由于湖水太多，導(dǎo)致湖中的巖石是看不到的，但是看不到不等于不存在。這其中可能有生產(chǎn)不配套造成的、也可能是生產(chǎn)計(jì)劃安排不合理、也可能是生產(chǎn)流程不順暢等等原因。

要對(duì)整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)有一個(gè)全局認(rèn)知，要有總的區(qū)域布置圖、工藝流程路線圖、物流路線圖等，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行價(jià)值流圖析。通過價(jià)值流圖析，分析浪費(fèi)產(chǎn)生的原因，制定并實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃。

5、沒有制定預(yù)算并堅(jiān)決執(zhí)行

進(jìn)行5S管理，必定會(huì)購(gòu)置一些看板、表卡、標(biāo)識(shí)卡牌的物品、必然會(huì)規(guī)劃各區(qū)域、必然會(huì)制作一些宣傳標(biāo)語(yǔ)等，這些都會(huì)用到錢。因此，很多老板，一提到花錢就想到控制成本，不想出錢，導(dǎo)致很多事情一拖再拖，從而半途而廢。

有家公司就是這么做的，他們擠壓各種成本，甚至到了工人必須共用工具的地步，而且機(jī)器也不維護(hù)，許多設(shè)備運(yùn)行不起來了，整個(gè)工廠臟亂差，給人的感覺就像是已經(jīng)破產(chǎn)了很多年，沒有人管理的樣子。

這里有一點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)一下，前面也提到了，推行5S是全公司的事，不是部門的事，我遇到的企業(yè)經(jīng)常是生產(chǎn)想大干一番了，但需要采購(gòu)的材料卻時(shí)時(shí)不能到貨。有的都用了半年的時(shí)間去買地貼膠帶，這就嚴(yán)重制約的大家的積極性，應(yīng)該策劃好了，說干就干。

6、沒有進(jìn)行有效宣傳和培訓(xùn)

有些公司搞5S沒有充分的宣傳和培訓(xùn)，就全面鋪開讓所有員工搞5S，急于求成。

進(jìn)行宣傳就是要改變傳統(tǒng)的以制度推行制度、以意識(shí)改變意識(shí)、一味強(qiáng)調(diào)員工意識(shí)改變的方式和做法；使員工掌握大量的公司期望員工了解和掌握的信息，盡可能使員工站在與公司同樣地高度和角度去看待問題。從而會(huì)形成相同的意識(shí)判斷，使員工自動(dòng)自發(fā)的去按照公司的意愿和導(dǎo)向去做事。

要對(duì)全員進(jìn)行5S培訓(xùn)，讓所有人都知道5S是干什么的，有什么好處，你準(zhǔn)備怎么樣推行，你的每一項(xiàng)要求是怎樣的，要達(dá)到什么樣子才算OK。

7、沒有有效的監(jiān)督檢查激勵(lì)機(jī)制

沒有進(jìn)行監(jiān)督檢查用的標(biāo)準(zhǔn)化檢查操作表，公司檢查人員也是隨機(jī)的，沒有充分了解檢查標(biāo)準(zhǔn)。

有些公司不管對(duì)哪個(gè)部門，都用統(tǒng)一的檢查表，不適合于不同的部門或車間工序。

也沒有嚴(yán)格要求自己，認(rèn)為八九不離十就OK了，不要找借口說你說不動(dòng)他們。你放縱一次，就等于以后就全部放縱。