（一）6S日?；顒釉瓌t

6S咨詢服務中心5S培訓公司概述：6S活動要日常維持下去，它有一個基本的活動原則，這個原則是領導重視，干部帶頭，不厭其煩，精益求精。

領導重視是一種姿態(tài)反映，領導重視包括對6S的目的意義以及發(fā)現(xiàn)問題要推動的支持力度，資源的投入，作為干部要帶頭親身參與。

6S管理持續(xù)推進

【案例1】

有一年一個日本企業(yè)剛剛在籌建，期間招了很多大學生，員工也有一部分，大學生們來了以后沒什么事干，一個重要的工作就是搞6S。把大學生分成幾個小組，分別安排到各區(qū)域去打掃，打掃之后整理、整頓，因為這個時候正在施工，大家就很不理解，認為這樣做沒有意義，但是畢竟是工作，所以大學生們還是帶了很多的工具，全副武裝到施工工地去，后來廠房封頂，間隔，開始導入設備，進行試產(chǎn)投產(chǎn)，在這過程當中，大概只有半天的工作量，其他時間該搞5S搞5S，該組織學習組織學習。

一天下午，領導來視察，有中方領導，也有日方領導，有一個叫田中的日本人，年紀很大，帶著個眼鏡，規(guī)定下午三點鐘搞6S，他準時過來了，之后跟十幾個員工一樣搞6S，除了整理整頓，還要清掃。用軟水管接過水龍頭在地上灑水，然后每個地方倒洗潔精，前面四個人每人拿一個梯字型的刮水器，這種清潔用具的梯字型的口子的短梯處包了一層橡膠皮，在地上刮加了洗潔精的水，就非常干凈，然后把水往另一邊推，另外有一個人用專門的兩用吸水機，既可以吸塵也可以吸水，把水吸掉，后面就跪著一排員工，每個人前面一排干抹布，擦一遍，半個小時后就干干凈凈了。

領導們視察了將近兩個月，這個田中老先生兩個月來都跟大家一起這樣做，很深入人心，無形中就把6S的意識扎根于心?，F(xiàn)場搞干凈后，對于需要改進的地方改，田中還給大家做示范，因為90年代初的中國很多干部還是沒有經(jīng)驗的，所以他就會教大家，給大家做示范，讓大家推而廣之，這樣大家慢慢就建立了基本的經(jīng)驗。

日本企業(yè)對6S的重視、參與程度在領導層面，是非常實在的，例如全面設備管理活動TBM，它們要做樣板工程，做設備的初級清掃也是一樣的，到了時間他們就跟員工一起去把設備拆開，從表及里全部去清掃清潔，這是我們國內企業(yè)要特別注意的，很多企業(yè)就是領導天天說，總經(jīng)理說，副總說，部門經(jīng)理說，班組長也說，一旦具體落實到誰做，班組長就覺得很困惑，而領導親自參與，在做的過程當中，既容易發(fā)現(xiàn)很多具體的問題，在哪方面需要哪個部門支持，哪方面需要什么資源條件，又可以拉動大家，所以推行6S活動在維持階段要做到領導重視，干部帶頭，而且是不厭其煩，精益求精。

（二）6S日常維持

1.班前準備

班前準備每一天上班以前，一定要先把東西準備好，清掃干凈，對設備進行點檢，相關的用品要準備到位。

2.班中維持

主要是物品的擺放要維持，按照定置定位的方法，生產(chǎn)過程當中使用了要定期的復位。

3.班后整理

下班以后要進行材料的整理，相關記錄的確認。

現(xiàn)場還要做基本的清掃工作，所以每天都要有一定的時間來做6S，這樣就把準備工作慢慢的和設備的一級維護結合起來，做到一定程度了，還要跟設備的清掃，點檢，加油，緊固結合起來，所以每一天要有所時間投入。

4.加強重點場所重點設備的6S

重點設備、重點場所還要做到定期的清潔，因為每一天的日常性的工作只能解決生產(chǎn)過程當中大層面的6S的問題，有一些地方還得專門花時間來進行對于重點設備，重點場所的清潔，每一個月搞一次大掃除，特別是通過大掃除來消除死角，所以基本上時間分配是每天十五分鐘，每一周一次重點清掃兩個小時，每一個月一次大掃除，出現(xiàn)問題要創(chuàng)造時間來進行整改，重點問題要重點時間，發(fā)現(xiàn)有客戶來訪，該專門準備的還得專門準備，到了月度檢查評比，通知大家檢查做月檢，該突擊的還得突擊，該準備的還得準備，有人說這是做表面文章，預先通知了才來準備，這樣評出來的不能反映平時的狀況。

做6S首先就是表面文章，不怕做表面文章，怕的是連通知了員工都不動，所以預先通知什么時候檢查，看大家有沒有行動，不動還得推著動，通過這樣慢慢地來改變現(xiàn)場，讓大家逐步地把6S融到具體的工作過程當中，做到不需要特別準備也能夠迎接參觀和檢查，所以這是一個過程，是通過這個過程由表及里。

（三）繁忙生產(chǎn)與6S推進

在推進當中，還經(jīng)常容易碰到一個問題，就是很多部門說忙生產(chǎn)，沒有時間做6S，這里需要進行一個意識的轉變，就是時間在于爭取，重視就有時間，不重視就沒有時間，越是繁忙的時候越要抓6S，6S不可松懈，因為如果沒做好，生產(chǎn)量這么大，稍微一出錯就是一個大批量問題，所以6S是生產(chǎn)旺季的一個好幫手，不能因為生產(chǎn)繁忙而忽略了這一些活動。

【案例2】

曾經(jīng)有一個企業(yè)，導入6S以后，第二個階段做改善，做提高，降低成本，提高質量，提高履約率，我們到這個企業(yè)的分廠去檢查，分廠的廠長解釋說接到了一個8000萬的訂單，要求三個月完成，而目前他們一個月的正常生產(chǎn)能力就是1200萬，所以一直忙生產(chǎn)，沒有時間做6S，做質量改善，降低成本，這是可以理解的，但不能接受，生產(chǎn)忙的時候沒有時間來搞6S來降低成本，提高質量，難道沒有生產(chǎn)才有時間搞嗎？越是繁忙的時候越要抓6S，越要抓提高質量，降低成本。每一個項目一點收益，生產(chǎn)量一大整體的效益就出來了，就是一種思維深度的問題。

（四）處理6S近期效益與長遠效益的關系

在工作過程當中要注意改變這樣一個基本的意識，時間在于爭取，而且要善于處理6S活動，近期效益與長遠效益的關系。6S在導入的初期，確實會帶來一定的工作量，需要額外的時間和額外的投入，那如何去處理眼前效益和長遠效益，6S活動是一個長期的重在預防的工作，它長期對人的改變效果不可低估，要實現(xiàn)從救火到消防的轉變，就要持之以恒的抓6S。

廣東有一家做變壓器的企業(yè)，試驗站調研前期，站長就提出問題，說現(xiàn)在是生產(chǎn)旺季，非常繁忙，因為能力不夠要加班，做不完第二天繼續(xù)做，因此就有兩種意見，一種是讓大家把工具收拾好，另一種是認為第二天繼續(xù)要用到，又收拾又找，麻煩，影響效率，所以他問需不需要收拾。的確物歸原位，第二天又得找出來使用，是有點麻煩，這個取決于想要長遠利益還是眼前利益。

從眼前來看，當然不用收拾了，第二天拿起來就用，可是慢慢培養(yǎng)成的員工習慣就會亂套，下班時現(xiàn)場非常雜亂。這就需要服務于工作效率的折中方法。該收拾要收拾，該擺放好的要擺放好，但不是所有的東西都要收拾，例如，此處常用的三樣工具有兩樣放到箱子里面，有一樣放在箱子邊上，第二天一來開箱子拿起工具就可以繼續(xù)干活。

東西整好后，該清掃的就要清掃，這一個工作不能省略，不能以效率為原因，而忽略了這些基本的規(guī)范，至于是否每一樣東西都物歸原主，就未必了，所以這一點就可以實現(xiàn)一個結合，通過這樣一個方法，慢慢帶來員工習慣的變化，今后只要收工，整理、整頓、清掃的工作是必不可少的。員工養(yǎng)成了這樣一個良好習慣，很多工作就能夠做到位。

（五）利用團隊自檢提高問題意識培養(yǎng)問題眼光

1．培養(yǎng)問題眼光

在維持過程當中，還要培養(yǎng)員工的問題意識，問題眼光。要讓大家能夠帶著問題意識，發(fā)現(xiàn)問題，還要能夠把問題當問題來解決推動改善，所以要做到團隊自檢。很多干部自己去現(xiàn)場能發(fā)現(xiàn)問題，而怎么樣才能讓員工發(fā)現(xiàn)問題，要把這種問題眼光轉移到員工身上。

2．組織自檢

組織自檢的方法是班前班后，作為一線的班長骨干，要求大家做一次檢查，每一次6S活動以后再檢查一下，看哪些地方做的還不夠徹底，必要的時候要不定時抽查，每一周部門、公司做一個例行抽查來發(fā)現(xiàn)問題，這就可以讓員工參與了。

很多企業(yè)有一個好的方法，原來一條生產(chǎn)線都是班長來找問題，現(xiàn)在做一個改變，讓每個員工來輪值日，上午檢查一次，下午檢查一次，到了第二天早會上，讓員工出來和大家匯報情況，有哪些問題，建議，同時做好記錄拍好照片，這樣就讓員工帶著這種意識來發(fā)現(xiàn)問題。

有一個生產(chǎn)經(jīng)理每次進車間就會向班長指出現(xiàn)場問題，而且要求整改，他就質疑班長發(fā)現(xiàn)不了問題，班長說因為經(jīng)理少來所以能發(fā)現(xiàn)問題，他們天天在車間則習以為常了。這就涉及到主管經(jīng)理怎么樣去培養(yǎng)班長的問題意識和問題眼光。

3.自己發(fā)現(xiàn)和解決問題

很多企業(yè)都會組織現(xiàn)場檢查，不管是6S、質量還是安全檢查，檢查的時候，普遍有這樣一個現(xiàn)狀，就是領導帶隊，后面跟著一群人，領導指出很多問題，下屬則沒有問題意識。要想培養(yǎng)下屬的問題意識，問題眼光，應該改變策略。領導不說，讓班長自己找問題，這樣班長就有壓力，必須從某一個角度，跳出自己的工作狀態(tài)去看自己的現(xiàn)場，換一個角度，換一個身份，也許就發(fā)現(xiàn)問題了。如果還是發(fā)現(xiàn)不了怎么辦？就要慢慢地引導，這樣班長就能找出問題來了。

在組織的過程當中，一般不要領導一個人一言談，要讓大家來找，檢查一圈下來現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，做好拍照記錄的工作，然后召集大家，讓每個人都來談一下自己在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題，這樣就能發(fā)現(xiàn)，有的人很善于發(fā)現(xiàn)問題，有的人則不善于發(fā)現(xiàn)問題，那么下一次就讓不善于發(fā)現(xiàn)問題的人帶隊，因為用心是能發(fā)現(xiàn)問題的，不投入就發(fā)現(xiàn)不了。利用這樣一個過程，把問題眼光轉移到部下身上。

問題眼光不只是6S，大家從6S的角度、安全的角度、節(jié)能環(huán)保的角度、標準化作業(yè)的角度、效率的角度來看，每一次都可以引導大家，通過對大家進行一個階段的指導，慢慢地大家都能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場該發(fā)現(xiàn)的問題，所以這是一個非常重要的基礎，要建立問題眼光，發(fā)現(xiàn)問題以后重在改善。

（六）推進6S改善

1.正視問題

有些干部發(fā)現(xiàn)問題見不得，大發(fā)雷霆，這樣是解決不了問題的，還要鼓勵大家正視問題推動改善，而且改善時多做改善事例，以書面的形式交上來。簡單的問題當然馬上可以改，但是有些問題改了之后還會再犯，那就要想想一些方法，比如利用愚巧化、防呆法來進行改善，改善好了以后，把它展現(xiàn)出來，必要的時候干部要參與其中一起來改，對一些困難的重點改善要投入資源，要善于多利用小組式的工作方式，大家集思廣益來推動改善。

一個企業(yè)在做現(xiàn)場時，要把銅管焊到一個小的風葉頭上面，有點像一個蓮蓬頭，原來是員工三個人舉著十幾根銅管，下面蹲著一個員工焊，后來他們在做6S過程中，認為這樣做東西不好放，人也多，于是做了一個工裝夾具，把這十幾根銅管按照相應的角度，放在夾具上定位，一個人焊一只轉一個角度，就把這個問題解決了。這樣的改善就不只是現(xiàn)場6S的改善，它已經(jīng)和效率關聯(lián)起來了，這些改善案例應該張貼推廣，讓大家一起分享。

2.集思廣益

工具柜的東西原來是亂放的，后來員工利用柜門的空間，把工具利用懸掛和插入的方法，非常巧妙地把工具擺放整齊，這樣就不會亂了。要善于發(fā)揮大家，全員智慧經(jīng)營來參與現(xiàn)場改善，然后做成相關的改善案例，多利用書面化的方法來展現(xiàn)，在具備條件的情況下，評出優(yōu)秀改善案例給他們頒獎，就更容易去調動大家的參與，所以這里面就需要有一定的資源投入?？梢元剟瞠勂?、獎金或者是某一些工作條件，這樣就容易調動員工的積極性。

（七）6S說教

1．什么叫說教

6S的教育還要善于說教，所謂說教就是天天講，月月講，年年講，每天都講6S，講6S的目的是希望每天都結合到具體的情況，讓大家有所推動，有所變化，所以一定要去說教，這本身是一種工作方法。在企業(yè)內部一定要進行說教，不然員工很容易松弛，所以說教是一個方法。

2．說教要注意的問題

說教時一般是對事不對人。但是如果某一個人老是出現(xiàn)相同的問題，那就要既對事也對人。當某一個簡單的問題重復發(fā)生的時候，就不是一個事的問題，而是人的問題了，要針對這個人來做工作。公開的說教可以不點名的批評，但是如果次數(shù)多了，點名的批評也是必要的，當然事后得做好后續(xù)的安撫工作，引導工作，讓他真正理解這一次問題的所在。

3．說教的方法

可是有的企業(yè)干部認為幾個問題天天重復地說來說去，都不知道怎么說了，這又涉及到一個說教的方法問題。通常企業(yè)的中基層干部都是自己來說，其實可以換成讓別人來說，適當改變說教的形式、內容、人員。

比如這里的6S進步很大，可以請公司的6S推行委員會，推行辦公室的主任到這里來表揚；這里的6S問題比較多，就請相關的人員到現(xiàn)場組織一下，然后在早會上再來講講目前的問題在哪里，改進的方向在哪里。出現(xiàn)質量問題不只是你自己在說，還可以讓QC來說。最近員工不安全的行為出現(xiàn)了很多次，可以讓公司的安全員到班組里，結合具體的情況來說。有時可以請經(jīng)理到早會上來講一講，那就要善于利用這個資源，結合到具體的工作內容，表現(xiàn)情形，有針對性的說，這樣說教就不會枯燥，不會無話可說了。這又反映出中基層干部的工作方式。工作方法要多維化，要善于利用資源來開展工作。

4．身教重言傳

光有說教還不夠，因為說的再好，還要看你怎么做，言傳還要身教，身教重言傳，所以在工作過程當中，干部的言行舉止，要真正體現(xiàn)具體工作的要求，真正做到說到做到。要利用好企業(yè)內的各種平臺，必要時要組織專題的會議，召開早會是一個非常好的平臺，希望各個企業(yè)能夠充分利用早會這個平臺，把6S的相關工作容納進去，有效推動6S。

5．營造良性的競爭氛圍

例如，一個企業(yè)在6S推行過程當中，五大部門推行的狀況除了具體的問題點，拍照片公布以外，還要對每一個部門的推行責任人，部門領導的重視程度，責任人的能力如何，做出相關的評價。每個月做一個報告，匯報各個部門的情況?？梢圆扇”砀裥问剑萌舾芍笜耍酶鞣N不同標示打分，評分出來后，給大家一個基本的建議，雖然分數(shù)是主觀打出來的，但是主觀的評價是客觀存在的，根據(jù)大家的具體表現(xiàn)，比如每個部門有哪些亮點，存在哪些問題，把它提出來，根據(jù)這一些現(xiàn)狀和各位領導在過程當中的印象，給出一個主觀評價，希望大家從中去發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和不足，為下一個階段的工作提供指引，必要的時候讓他們出來表態(tài)。

在6S推行當中，海爾有一個叫“6S腳印”；新飛電器有一個“6S推進崗”，其實“6S腳印”和“6S推進崗”就是同一種方法。在海爾里面所謂“6S腳印”，在一個地方畫兩個腳印，一個月做下來最差的，最后一名6S的部門責任人在綜合早會上，站在“6S腳印”上跟大家說明，做得差的原因，后續(xù)如何去加強改進，其實這就是一種激勵的設計，所以一旦發(fā)現(xiàn)有一些地方確實很多問題整改不利，甚至是由于6S做得不到位而造成問題的時，就要利用這種方法來形成一種推動力，形成一個橫向競爭。

6．過程宣傳

過程宣傳也很重要，通過前面講到的BA分析，定點攝影，利用管理看板，改善前后的對比，部門之間的對比，好壞之間的對比，利用文檔宣傳出來，長期來說，對于車間班組，要把6S推行的狀況跟員工的平時考核相結合，員工的行為考核每天都要進行評價，一個月評出若干優(yōu)秀員工，其中6S是一個重要的方面，這樣就把6S管理活動滲透到一線員工。

（八）6S的持久戰(zhàn)

6S是一個持久戰(zhàn)，是通過抓行時到抓出內容，從表面到深入，從被動到自然，從外在到內心，所以在6S推行過程當中，不能當做一個短期的項目來實施，而要作為一個長期的管理活動，持之以恒的持續(xù)的進行開展。