（一）6S活動推進的四步驟

6S咨詢服務(wù)中心5S管理培訓(xùn)公司概述：企業(yè)要開展6S管理活動，必須遵循一些基本的步驟，通常來說，企業(yè)導(dǎo)入的過程有四個階段，分別是啟動、實施、改善和標(biāo)準(zhǔn)化。

推行6S管理效果

1.啟動階段

在啟動階段，首先必須了解什么是6S，通過基礎(chǔ)培訓(xùn)了解6S以后，對公司的現(xiàn)狀要做對照檢查，發(fā)現(xiàn)差距，同時在有條件的情況下，通過參觀6S優(yōu)秀企業(yè)，做一個外部交流，橫向?qū)Ρ纫踩菀装l(fā)現(xiàn)不足，發(fā)現(xiàn)差距，從而對6S以及現(xiàn)場改善的必要性、緊迫性形成共識，在這個基礎(chǔ)上建立公司的推進體制，也就是說公司的6S推行組織應(yīng)該怎么做，應(yīng)該劃定哪些責(zé)任區(qū)，明確哪些責(zé)任人。

2.實施階段

這個階段就是要導(dǎo)入6S，只是了解這個基礎(chǔ)還不夠，要通過樣板工程的方法，對比現(xiàn)狀，就會產(chǎn)生個別改善。這里提出一個重要的推進方法叫樣板工程，因為很多企業(yè)在導(dǎo)入6S的時候，沒有注重這一點，在導(dǎo)入6S時開個動員大會，然后全面鋪開，鋪開以后，前期還可以，后期就不行了，甚至有的時候一鋪開就有問題了，員工會找各種理由，說設(shè)備多，材料多，空間小，油污多，又有污染，不適宜搞5S，很多企業(yè)就會碰到實際的阻力，因此建議企業(yè)在導(dǎo)入階段不要全面鋪開，先創(chuàng)造一個局部的變化，由點到面。

比如說選定六個樣板工程，通過這六個樣板工程，做三個月之后再全面鋪開。如何選擇樣板工程，如何推進，后面再來探討這個問題，樣板工程做了以后個別改善，樣板工程推而廣之，就變成了一個局部改善，通過內(nèi)部創(chuàng)建了樣板工程，來對全員進行6S培訓(xùn)。

前面提到的啟動階段的基礎(chǔ)培訓(xùn)，主要是指干部骨干，而到每一個員工都要進行6S培訓(xùn)，內(nèi)部就有素材了，要由班組長，一線主管對所有員工利用早會的形式，利用班組會的形式，進行專題學(xué)習(xí)，讓大家了解什么是6S，之后對全員進行改善意識的學(xué)習(xí)培養(yǎng)，同時掌握相關(guān)的改善方法，這樣就推而廣之，在這當(dāng)中，可以組織內(nèi)部樣板工程參觀，還可以評比出一到兩個優(yōu)秀樣板工程。參觀哪一個樣板工程，就請哪一個樣板工程的責(zé)任人出來跟大家主講，跟大家介紹這個樣板工程怎么做，中間有哪些過程，哪些心態(tài)、認(rèn)識上的變化，有哪些方法，亮點，經(jīng)驗，建議，要樣板工程的責(zé)任人出來跟大家介紹，這樣去強化我們的改善意識。

3.全面鋪開階段

第三個階段就要全面鋪開，全員行動，全面進行改善，通過導(dǎo)入6S發(fā)現(xiàn)問題，推動問題解決，同時要導(dǎo)入周檢、月檢和月度評比的機制，而且做到獎優(yōu)罰劣，推動相關(guān)問題的解決，推動現(xiàn)場亮點的創(chuàng)造，這樣就形成了一個全面的效果。這個機制是周檢發(fā)現(xiàn)問題，推動解決，月檢做月度的檢查，月度的評比，形成激勵機制，從而形成一個自主的推動方式。

4.標(biāo)準(zhǔn)化階段

通過這個過程，創(chuàng)造變化，改善現(xiàn)場，同時把6S管理活動跟相關(guān)的質(zhì)量管理，設(shè)備管理，效率管理，標(biāo)準(zhǔn)化管理結(jié)合起來，做到讓員工容易遵守，而且使員工形成良好的習(xí)慣，形成一個自主改善的一個狀態(tài)，通過把這一個過程，固化成企業(yè)的制度，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的資源投入，形成公司今后長期的一種改善機制，所以要做標(biāo)準(zhǔn)化。

導(dǎo)入的這四個過程，形成公司的制度是第四個階段。很多企業(yè)有時也會說一開始就制定一個制度，一開始就來推行6S，現(xiàn)在推薦的這種方法，反過來的是通過導(dǎo)入，逐步導(dǎo)入的過程，最后固化成公司的制度。

（二）6S活動動員

6S導(dǎo)入的初步階段，要做動員大會。大會的內(nèi)容包括公司經(jīng)營的方針與目標(biāo)，在公司經(jīng)營方針，年度目標(biāo)的指引下，現(xiàn)場管理，基礎(chǔ)管理，班組建設(shè)的重要性，為此開展6S活動的目的和意義，以及具體的推進安排和推進要求，動員大會需要高層領(lǐng)導(dǎo)出來講話，通常來說都是總經(jīng)理出來做動員，至少是主管、副總要出來動員。動員會的形式有很多，最常用的是干部大會，甚至是全員大會，當(dāng)然還有些企業(yè)有比較新穎的方式。

廣東有一家企業(yè)，在導(dǎo)入6S的時候，就搞了一個全員動員，這個廠5000個人都到公司的廣場上，召開一個誓師大會，誓師大會有代表，有全體，而且搞了一個全員簽名的活動，拉個紅幅全員簽名，然后授旗，總經(jīng)理把6S管理這面旗授給相關(guān)責(zé)任人，相關(guān)責(zé)任人在旗下宣誓來簽名，這樣就把氛圍調(diào)動起來了。

還有一個環(huán)節(jié)，就是選定中基層干部出來表決心，讓干部談一談他對6S管理的認(rèn)識以及在6S管理活動導(dǎo)入過程當(dāng)中自己的一些意向，改善的決心，行動的決心，所以動員大會是要營造這樣一個氛圍，讓全員來重視6S。

（三）進行有效的6S基礎(chǔ)培訓(xùn)

動員大會后就要進行基礎(chǔ)培訓(xùn)，組織培訓(xùn)第一個階段要覆蓋到班長以上干部，第二個階段要覆蓋到全員，覆蓋到班組長以上干部，至少要通過內(nèi)部培訓(xùn)的方式，有些企業(yè)可能對6S的了解不夠，這時可以外派專人參加專題培訓(xùn)，再回到企業(yè)，作為內(nèi)部講師對大家進行主講。當(dāng)然也可以直接請外部的專家到企業(yè)內(nèi)去進行主講，培訓(xùn)了解什么是6S，6S到底有哪些重要作用，怎么去操作，之后在必要的時候，轉(zhuǎn)化成企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)。所以一般企業(yè)導(dǎo)入6S管理活動以后，都要形成自己三到五人的6S專家小組，他們能夠為企業(yè)主講內(nèi)部課程，這樣就把這個管理活動，內(nèi)化成企業(yè)的內(nèi)部的技術(shù)能力，所以要有內(nèi)部培訓(xùn)。

（四）實施對比檢查發(fā)現(xiàn)差距

只有培訓(xùn)還不夠，了解了6S，還應(yīng)該到現(xiàn)場組織對照檢查。對照檢查由干部帶隊，全員參與找出問題，找出差距，全員參與是指受訓(xùn)學(xué)員。

【案例】

比如說企業(yè)在請外部專家，過來內(nèi)部培訓(xùn)的時候，講完了6S概論，就可以分成6個小組，每個小組有組長、有組員，每個小組一部數(shù)碼相機，組長帶隊指定人拍照，指定人做記錄，每一個小組檢查一個車間，一車間的車間主任跟第一隊走，那有受檢查部門的責(zé)任人，帶領(lǐng)我們這個小組，去他的車間檢查而且要引導(dǎo)大家轉(zhuǎn)一圈，我們的小組指出車間的問題，該拍照的要拍照，該做記錄的要做記錄，而且車間主任在邊上他也很清楚，這一圈轉(zhuǎn)下來，我們找出了15個問題，那么每一個問題，到底是什么樣的情形，回來以后每個小組各自歸納，每個小組檢查哪個車間，找到什么問題，由小組長上來發(fā)表，這個時候的發(fā)表要把照片擺出來，發(fā)表完了以后，有一些問題可以給出一些建議，最后結(jié)束了，接下來請一車間主任表態(tài)，對大家找出的15個問題，準(zhǔn)備怎么解決。

因為是一個公眾場合，所以大家都能想到，車間主任上來會承認(rèn)錯誤，保證在一周之內(nèi)解決這15個問題，大部分都是這種態(tài)度。一周以后由公司的相關(guān)人員組織起來去確認(rèn)每個車間每一個問題解決的情況怎么樣，做得好的再拍照，還有問題的再拍照，亮點展現(xiàn)出來，問題點繼續(xù)展現(xiàn)出來，這樣馬上就會帶來現(xiàn)場的變化。

所以在企業(yè)的第一個基礎(chǔ)培訓(xùn)的時候，一定要善于利用對照檢查的方法來發(fā)現(xiàn)問題，而且要善用這種機制，一定要設(shè)計這個過程，五個六個車間主任一上來，每個人說話的神態(tài)，決心，洋溢出來的工作熱情，馬上就有對比了，一周以后檢查，每一個地方推進的問題怎么樣，馬上也反映出來了，反映出來再公榜，這些責(zé)任人就會受到刺激，產(chǎn)生改變，亮點得到了展示，問題點得到了展示，這個時候會推動問題的解決。

所以對照檢查，是6S活動的一個非常重要的環(huán)節(jié)，要循序漸進，發(fā)現(xiàn)問題以后去解決。

（五）使全員認(rèn)識6S的重要性并建立緊迫感

這是一個300萬臺的德國進口的印刷機，印刷機邊上是用到的原紙，這個印刷機的紙用完了以后，它的一些用剩的最后一點點放在邊上，現(xiàn)場呈現(xiàn)了一種雜亂無章的狀態(tài)。結(jié)合現(xiàn)場改善手法，很多方法是可以幫助我們推動改善的。這些紙其實可以再利用，但是如果做的不好，管理的不好，就會造成浪費，會影響它的利用率，所以通過對照對比的方法，非常直觀，一定要做攝影，做對照檢查，就可以了。

很多企業(yè)都有這種現(xiàn)狀，現(xiàn)場亂糟糟的，這是干部員工創(chuàng)造的，而我們就在這種環(huán)境下工作，要改變這種亂糟糟的現(xiàn)狀，也只有靠我們自己，所以通過這樣一個非常直觀的方法，通過檢查，發(fā)表，表態(tài)，持續(xù)跟進推動解決，就能使現(xiàn)場帶來變化，通過這個過程，使全員建立6S的意識，同時認(rèn)識6S的重要性、必要性和緊迫性。

除了培訓(xùn)對照檢查，還應(yīng)該有條件的組織一些外部參觀，可以以就近為原則，參觀同行，參觀本地的優(yōu)秀企業(yè)，參觀做得好的供應(yīng)商，參觀客戶，它們也有很多6S優(yōu)秀之處，通過參觀以后暢談感想，明確方向，同時做出計劃，落出相關(guān)的行動。

（六）組建有推進力的“6S推進組織”

成立公司層面的6S推進組織，這個推進組織有的企業(yè)叫“6S推進委員會”，有的企業(yè)叫“6S工作小組”，或者是領(lǐng)導(dǎo)小組，這個小組通常要高層掛帥，職能推動，中基層落實，而且是責(zé)任到人。所謂高層掛帥，就是一定要有個主管領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)，“6S推進委員會”主任應(yīng)該由總經(jīng)理或副總經(jīng)理等高層擔(dān)任。同時要職能推動，把職能放在質(zhì)量部，還是人力資源部，還是企業(yè)管理部或者是生產(chǎn)部，這個時候叫職能部門，這不只是一個部門在做，而是要成立工作小組，成立辦公室。

（七）有效劃分責(zé)任區(qū)域以責(zé)任到人

辦公室的責(zé)任人是職能部門的責(zé)任人，辦公室的成員就不只是這個部門的人員，還有相關(guān)的責(zé)任區(qū)的人員，之后設(shè)定責(zé)任區(qū)，明確責(zé)任人。建議企業(yè)的推行組織不要太復(fù)雜，有些企業(yè)成立“6S推進委員會”，下面有一個辦公室，辦公室有若干成員，再接下來是生產(chǎn)部、質(zhì)量部等等各部門，生產(chǎn)部下面又有各個車間，這樣的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立會流于形式，因為它層級太多，面積太多，所以一般建議扁平化，就是公司層面的推行委員會，到推行辦公室，再接下來就直接劃分責(zé)任區(qū)，這樣非常扁平化。有了這樣一個扁平化的推進組織，直接可以落實到一線，同時要有效劃分責(zé)任區(qū)和責(zé)任人。

除了以基本的部門現(xiàn)場為原則以外，有的時候兩個部門會是同一個責(zé)任區(qū)，這樣又有問題了，一車間的某一條線在這個區(qū)域，另外一個車間的另外一條線也在這個區(qū)域，把這個區(qū)域作為一個責(zé)任區(qū)，兩個人分屬不同的部門，就容易出問題了，最好是同一個部門一個負(fù)責(zé)人，可是現(xiàn)場做不到時也可以兩個部門合并起來，責(zé)任人明確出來，兩個部門，兩個責(zé)任人，然后共同推進，有利于解決跨部門工作的問題，至于具體的問題，通過工作當(dāng)中的指導(dǎo)，協(xié)調(diào)，是完全可以解決的。

責(zé)任區(qū)明確出來了后，要有個責(zé)任牌，標(biāo)明責(zé)任人和責(zé)任區(qū)域，從大區(qū)域到細(xì)致區(qū)域，甚至為了落實好6S，每一個車間班組內(nèi)部要責(zé)任到人，在公司層面就只是管到具體的6S責(zé)任區(qū)就行了。

（八）宣傳造勢營造6S氣氛

劃分之后要宣傳營造6S的氣氛，很多企業(yè)看不到6S現(xiàn)場，問員工什么叫6S，員工說的順序不一樣，甚至有的時候，詞語的描述也不一樣。首先6S明確出來，它的順序是整理，整頓，清掃，清潔，素養(yǎng)，安全，明確之后，所有的說法都要一致的，因為它有順序關(guān)系，邏輯關(guān)系，所以可以利用一個牌展現(xiàn)出來，在車間現(xiàn)場做得相對大一點，在辦公室就相對小一點，這樣，員工不論是在辦公室還是現(xiàn)場，抬頭就能看見6S，時間長了，耳濡目染，對6S的意識和理解也會得到強化，所以把6S牌做出來展示。

有時候為了營造一個氣氛，我們會寫一些標(biāo)語，口號，利用橫幅的方式懸掛出來，告訴大家，現(xiàn)在正在推行6S，同時還可以開辟專門的6S專欄，設(shè)計專門的看板來選擇6S，可以設(shè)計專門的簡報，特別是企業(yè)在導(dǎo)入6S的初期，通過6S的簡報，如果企業(yè)有內(nèi)刊，當(dāng)然也可以出?？部梢猿鰧趤磉M行宣傳推廣。

南京一個歐洲合資的玻璃公司，在5S的現(xiàn)場就做了一個紅幅，這樣很容易把氛圍給營造出來。簡報也有很大作用，簡報起著一個輿論平臺的運用，有的企業(yè)在推行6S的過程當(dāng)中，每個月一期簡報，第一個月先介紹6S的基礎(chǔ)，然后做對照檢查的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題，在動員大會上，領(lǐng)導(dǎo)講話，干部表決心，提出6S的一些基礎(chǔ)要求；

第二個月介紹相關(guān)活動推進的狀況，第三個月、第四個月，每個月一期，然后發(fā)到班組層面，組織班組學(xué)習(xí)，張貼到管理看板，電子文檔則放到局域網(wǎng)上，公司網(wǎng)站上，放到我們的OA上面，這時推動作用就會出來了，不但有氛圍而有推動作用，一個月后，下面有行動了，可是辦公室很差，特別是相關(guān)職能部門的經(jīng)理對這個事情的重視不夠，于是第二期就開辟一個專欄，叫做經(jīng)理談6S，每個經(jīng)理每個月每次檢查拍照片，三個月對比經(jīng)理的狀況，而且每一期采訪一個經(jīng)理，讓他談?wù)?S活動的重要性，部門準(zhǔn)備如何去推動6S，然后附上每一個部門經(jīng)理辦公室的推進照片照片，叫經(jīng)理之窗，讓經(jīng)理來談6S，通過展示經(jīng)理辦公室3個月的變化，來推動相關(guān)部門的6S活動，這樣就有一個很好的推動效果。通過6S的簡報推行到一定程度了，就可以慢慢的跟內(nèi)刊、看板、局域網(wǎng)合而為一，也可以把這部分內(nèi)容放到其他的相關(guān)的宣傳媒介當(dāng)中。

營造氛圍引起全員共識是推進6S的一個重要階段，這個階段做得好，容易調(diào)動大家的參與，第一個階段做好了，第二、第三個階段要持續(xù)跟上來，怎么做樣板工程，怎么做6S的規(guī)劃，怎么做局部的細(xì)節(jié)實施，這里面就有具體的方法，通過掌握相關(guān)的科學(xué)的改善工具，來創(chuàng)造亮點，創(chuàng)造變化，通過創(chuàng)造變化以點帶面來真正去導(dǎo)入6S管理活動。