一、6S管理在我廠的引入與推廣

6S咨詢服務中心7S培訓公司概述：過去的油田單位是一個被公認的環(huán)境“臟、亂、差”單位，曾經(jīng)有人用“滿目凄涼四壁塵，人影濁濁晝?nèi)缁瑁扒邦櫤笮袩o路，夜無孤膽休進門”這樣四句非常形象的詩來形容這里的環(huán)境。管理上的漏洞使生產(chǎn)現(xiàn)場凌亂不堪，苦、臟、累的工作特點使工人厭倦了勞動，干部放棄了管理，設備跑、冒、滴、漏嚴重，生產(chǎn)運行故障頻繁發(fā)生。在這種狀態(tài)下，第五采油廠借2007年“管理年”之機，引入了6S管理，并將其在生產(chǎn)和管理等方面全面鋪開。

所謂6S管理即：整理、整頓、清潔、規(guī)范、素養(yǎng)、安全。整理，就是把必要的物品留下，把不必要的物品清除；整頓，就是按定置擺放；清潔，就是清除臟物，保持工作區(qū)干凈清潔；規(guī)范，就是將所做的工作制度化、規(guī)范化；素養(yǎng)，就是養(yǎng)成良好的習慣；安全，就是確保生產(chǎn)、工作中的人身、設備、設施以及企業(yè)機密的安全。

第五采油廠把6S管理看作是企業(yè)生存與發(fā)展的根本，看作是企業(yè)提高與創(chuàng)新的源泉。我們結合生產(chǎn)實際，提出6S管理要以“環(huán)境人文化、員工素養(yǎng)化、設備精品化、生產(chǎn)節(jié)能化”為目標和出發(fā)點，并展開了深層次的管理實踐。

（一）在“環(huán)境人文化”上

首先“整理” 、“整頓”生產(chǎn)現(xiàn)場，建立清潔的工作場所。同時，以員工的生活設施為突破口，創(chuàng)建“家”的工作氛圍，建立了標準的“員工之家”活動室、高檔次的宿舍、餐廳等等。我廠員工利用季節(jié)特點，在雨季自己動手改造生產(chǎn)現(xiàn)場和周邊環(huán)境，種植各種耐寒耐旱樹種5萬余株，鋪種草坪2.044公頃，清運雜物垃圾上百車，集中進行填埋處理。通過全員努力，我廠生產(chǎn)一線的環(huán)境從“臟、亂、差”走向了“潔、美、雅”，生產(chǎn)現(xiàn)場從雜亂無章到井然有序。

（二）在“員工素養(yǎng)化”上

以“做企業(yè)首先必須做人”為指導思想，以“實現(xiàn)全面發(fā)展”為管理目標，以員工培訓為主要形式，規(guī)范員工行為，提高員工“素養(yǎng)”。并將精細化管理模式引入到生產(chǎn)管理過程中，實現(xiàn)了精細化交接班，解決了交接班易出問題的狀況。經(jīng)過長年的培訓教育，團結協(xié)作、快速反應、吃苦奉獻的石油人作風已經(jīng)成為我廠干部員工的良好習慣。同時，以信息化為手段，達到6S管理提高人員素養(yǎng)的目標。通過對員工進行數(shù)據(jù)庫技能培訓，不但為網(wǎng)絡推進各方面發(fā)展奠定了基礎，更從根本上提升了員工的素質(zhì)和素養(yǎng)。

（三）在“設備精品化”上

設備是動力供應的命脈，各基層單位從設備的衛(wèi)生做起，對全廠的所有設備進行大清掃，使設備達到“漆見本色鐵見光”。同時對所有設備的維護責任進行分工，實現(xiàn)責任到人，達到“設備管理，人人有責”。不僅如此，在“三維”空間內(nèi)開展6S的整理、整頓工作。站內(nèi)電纜、管線大部分都埋設于地下，對這些平時易忽略或看不到的地方采取正規(guī)化管理，將站庫地下管線走向進行色標管理，使地下流程達到規(guī)范、整潔，杜絕了安全隱患。開展精細的設備包片維護和大范圍的設備修理、自動化改造，降低設備故障率和工人勞動強度。

（四）在“運行經(jīng)濟化”上

將6S管理做為節(jié)能降耗的工作手段，以技術創(chuàng)新和設備改造為突破口，狠抓跑冒滴漏，取得了“管線不漏汽、設備不漏油、設備運行無故障”的成果。通過油井工作參數(shù)優(yōu)化調(diào)整、推廣低沖次皮帶輪、低產(chǎn)油井間開、應用無功補償、安裝采油機智能節(jié)點器“五項技術”的應用，優(yōu)化調(diào)整采油系統(tǒng)，提高機采系統(tǒng)效率，達到節(jié)能目的。通過推廣變頻調(diào)速裝置、應用新型防腐材料及更換注水泵電機的“三項措施”提高注水系統(tǒng)效率。

二、6S管理在我廠開展的具體做法

作為一種先進的現(xiàn)場管理模式，6S管理在我廠開展初期，對于生產(chǎn)一線的數(shù)百名職工來說還是一團霧水，要想一步到位全面鋪開難度相當大。我們是通過一下步驟來具體實施的：

（一）、各基層單位首先結合自身實際情況制定了《6S管理現(xiàn)場指導管理實施辦法》，讓井區(qū)（小隊）明白6S的具體內(nèi)涵，然后成立生產(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)劃小組，重新規(guī)劃生產(chǎn)現(xiàn)場地面設備布置、地下流程走向及整體布局。各作業(yè)區(qū)采用先點后面、逐步推廣的步驟，先后在全廠的14個井區(qū)，4個站庫中選取具有代表性的示范井區(qū)、班站進行試點，一方面摸索經(jīng)驗，另一方面以這幾個點為樣板，組織別的井區(qū)站庫借鑒學習。

（二）、按照6S標準和試點井區(qū)班站的現(xiàn)場布局，我們對其現(xiàn)場進行了全面整改。

1、“整理”，利用一個月的時間將無用的東西全部清除，共清理垃圾和廢料近10噸；

2、“整頓”，將生產(chǎn)備料和其他有用的東西進行定位、定量，全廠共設置百余個存放料架，各試點單位還組織人員對清蠟球等生產(chǎn)常用的各種小件量身定做了小料斗，并統(tǒng)一制作了料件標識牌，對各類生產(chǎn)備料分類擺放，一目了然；

3、“清掃”，各試點針對自身特點對每個員工劃分出衛(wèi)生責任區(qū)，并制定了相關的規(guī)章制度，督促每個員工做到“工作間隙勤清掃、交班之前小清掃、每周全班大清掃”，將四周的工作環(huán)境打掃干凈，設備異常時馬上維修；

4、“清潔”，將“整理”、“整頓”、“清掃”的成果進行維護，對員工提出了“不要放置不用的東西、不要弄亂物品、不要弄臟環(huán)境”的“三不要”要求，使現(xiàn)場始終保持完美和最佳狀態(tài)；

5、“素養(yǎng)”，就是提高員工素質(zhì)，養(yǎng)成嚴格遵守規(guī)章制度的習慣和作風，各組相繼制定了《庫房管理制度》、《工具使用管理制度》等一系列管理制度，并專門舉辦培訓班對員工進行6S知識和班組管理制度的學習，求得員工的認同，在此基礎上，作業(yè)區(qū)組織職能人員隨時對班組進行抽查，發(fā)現(xiàn)問題堅決糾正，從而讓遵守規(guī)章制度成為職工自覺的從業(yè)習慣；

6、“安全”，就是維護人和財產(chǎn)不受侵害，創(chuàng)造一個無意外事故發(fā)生的工作現(xiàn)場，為此各試點單位進一步建立健全了各項安全管理體系，對操作人員的操作技能加大培訓力度和頻度，開展自查自改活動，調(diào)動全員查找安全隱患。

通過試點，這些班組的現(xiàn)場管理迅速改觀?？吹竭@些變化，其他班組主動要求推廣6S管理，作業(yè)區(qū)立即組織班組逐項進行參觀學習，整體“移植”，6S管理迅速在全廠“遍地開花”。

(三)、任何一種新管理模式的推行，要真正做到持久有效，必須配套建立一系列適應該模式生存和生長的機制。為此，各作業(yè)區(qū)又分層次建立新機制，使6S管理形成“全員參與、全過程支持、全方位覆蓋”的立體式督促保證機制。

1、推行目標責任制。由作業(yè)區(qū)經(jīng)理與生產(chǎn)運行組、機安組等相關組室人員、班組簽訂目標責任書，將6S管理目標進行量化，定期考核并與經(jīng)濟責任制掛鉤。

2、對職能人員實行以“一對一”為主要內(nèi)容的績效考核體系。職能人員既是生產(chǎn)、技術和管理骨干，又是聯(lián)系作業(yè)區(qū)與班組的“紐帶”。“一對一”承包就是每一個職能人員定點承包一個班組，負責監(jiān)督班組貫徹執(zhí)行6S情況，并對班組進行技術、業(yè)務指導，每月由所承包的班組對職能人員進行評分。

3、在班組中開展爭創(chuàng)“樣板管理班組”活動競賽。將生產(chǎn)現(xiàn)場管理等項目細化為分值，結合《第五采油廠油水站庫、油水井井場標準化工作驗收標準》進行打分，如未按規(guī)定在油氣區(qū)穿戴勞保用品，出現(xiàn)一人次扣1分；違章作業(yè)、違章指揮，出現(xiàn)一人次扣3分；設備有銹斑、油污、積塵扣2分……由作業(yè)區(qū)機安組牽頭，成立考核小組，每月不定期進行考核，總成績達到95分即成為“樣板管理班組”；連續(xù)獲4個月獲得“樣板管理班組”，成為“優(yōu)秀樣板管理班組”，每月考核得分都與當月獎金、班組長績效考核掛鉤，而且考核都采取不定時、不預先通知的方式，有效促進班組按照標準生產(chǎn)的自覺性。

4、加大交接班的交接力度，內(nèi)容涉及現(xiàn)場衛(wèi)生、設備運行、流程運轉(zhuǎn)、任務完成情況等多方面，交接記錄兩班人員均需簽字認可，從而保證數(shù)、質(zhì)、責的可追溯性，使生產(chǎn)始終處于受控狀態(tài)，確保生產(chǎn)的連貫性。

任何一種科學的方法和模式，都必須堅持“精益”的概念?，F(xiàn)場管理也一樣，就是要建立一種追求程序“零錯位”、管理“零盲區(qū)”、成本“零浪費”、安全“零事故”、生產(chǎn)“零問題”的多維體系的“精益現(xiàn)場管理”模式。

6S管理雖然是“以生產(chǎn)現(xiàn)場為主體，定置管理為基礎、程序控制為主線、班次交接為關鍵”的管理模式，但通過生產(chǎn)現(xiàn)場扣緊實際的日趨完善和理念延伸，這種管理模式已突破了單純重視生產(chǎn)的概念，很好的實現(xiàn)了現(xiàn)場管理“精益”的整合。

這種延伸首先是指在不違背6S原則的基礎上，盡量將各項點內(nèi)容向成本、質(zhì)量等方向延伸。比如在“整理”中，他們要清出不用的物品，但對這些物品并不是簡單的“一棄了之”，而是進一步實行“三問”，即為什么產(chǎn)生了“無用的東西”？如何盡量減少“無用的東西”？可否將“無用”轉(zhuǎn)化為“有用”？為此，他們按照每月生產(chǎn)計劃“倒推”領料數(shù)量，從原材料上把關，減少“無用的東西”的產(chǎn)生。

又如在“素養(yǎng)”環(huán)節(jié)中，各單位不僅強調(diào)員工養(yǎng)成嚴格遵守規(guī)章制度的習慣和作風，還強調(diào)員工生產(chǎn)技能的提高和潛能的最大限度發(fā)揮。制定相應的激勵機制，激發(fā)鼓勵員工自主創(chuàng)新的積極性，如姬塬輸油站員工利用生活常見的物品所制作的罐體模型，站內(nèi)流程走向模型等。同時將6S管理督促考核項目進行延伸，同步將成本、質(zhì)量等指標納入考核范圍。比如職能人員“一對一”承包便不僅僅是6S項目，還包括質(zhì)量、成本、技術進步，“樣板管理班組”競賽活動的內(nèi)容也擴充到質(zhì)量、設備管理。

三、6S管理給我廠所帶來的巨大收益

以6S管理為突破口，實現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場管理“精益”的整合，不僅使全廠生產(chǎn)現(xiàn)場面貌一新，還有效帶動了質(zhì)量、成本、安全、設備的整體優(yōu)化。

（一）、6S管理的“整理、整頓、清潔、規(guī)范、素養(yǎng)、安全”的指導思想在第五采油廠生產(chǎn)、管理等各工作中的推廣，使第五采油廠在經(jīng)營、管理等方面取得了巨大的收益。由于環(huán)境的改變，職工的生活條件也得到了明顯改善。

（二）、節(jié)能減排工作取得重大突破。我廠在建立健全采出水回注管理制度，形成逐層監(jiān)督、分級落實管理模式的同時，積極推行“二排三嚴”管理法，應用集中破乳沉降脫水技術、清污平衡注水等技術，嚴格管理、定期監(jiān)測，實現(xiàn)了采出水100%達標回注，既解決了產(chǎn)出水的排放，又節(jié)約了清水的消耗，同時也做好了環(huán)境保護工作，僅此一項一年累計節(jié)約能源總價值過百萬元。隨著跑冒滴漏的減少，能源的利用率顯著提高。與此同時，伴生氣發(fā)電量實現(xiàn)連年攀升，截至2007年11月，全廠伴生氣發(fā)電量累計達3214.5萬kW•h。

（三）、人員勞動效率提高了。與其他兄弟單位相比，在生產(chǎn)任務屢創(chuàng)新高的情況下，實現(xiàn)人員最大化利用，節(jié)約了1/3的人力。

采用6S管理的實踐過程對于第五采油廠來說就是一場轉(zhuǎn)變觀念的變革，是塑造信任的變革，更是推進管理的變革。“生產(chǎn)”與“管理”相結合并創(chuàng)造性的發(fā)揮，推動了原油生產(chǎn)工作的快速發(fā)展。也為企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟效益。

四、6S管理工作的下一步打算

通過全員的努力，第五采油廠的全體干部員工切實經(jīng)歷了“清空愚腐舊習、填充時尚觀念、提升科技意識、獨立思維創(chuàng)新”的“洗腦”過程，深刻體會了“人改變環(huán)境，環(huán)境改變?nèi)?rdquo;的內(nèi)涵，并在一定程度上達到了我們所提出的6S管理的四化目標。

通過一年來的6S工作，我們明確認識到了我們目前工作中的不足之處，那就是我們的工作素養(yǎng)還有待提高，這也是我們下一步的工作重點。目前我們主要是體現(xiàn)了表面精神面貌的變化，要真正完完全全變成我們素養(yǎng)的提高，變成我們的良好習慣還需要很長的時間。在此我對下一步的工作提三點建議：

（一）、保持和提高。保持我們現(xiàn)在已經(jīng)取得的成績，在思想認識上進一步提高。這是我們下一步乃至于將來6S工作的重中之重。

（二）、做到一個結合。將6S工作與我廠班組建設更緊密的結合起來，相互幫促，進一步提高其成效。

（三）、倡導一個方法，就是創(chuàng)新、與時俱進。我們一定要把6S工作轉(zhuǎn)化成日常的工作，在日常工作、生活中源源不斷的延伸創(chuàng)新6S工作的新含義。