5S管理培訓(xùn)公司對(duì)激勵(lì)方式主要有檢查、評(píng)比、推動(dòng)，包括正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)。

（一）6S檢查評(píng)比的目的

6S不僅是一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)的管理水平的反映，背后還反映著很多問題。日本企業(yè)認(rèn)為“現(xiàn)場(chǎng)是干部的影子”，看到亂糟糟的現(xiàn)場(chǎng)就想到一個(gè)亂糟糟的干部，看到井然有序的現(xiàn)場(chǎng)就想到一個(gè)工作有條不紊的干部。透過現(xiàn)場(chǎng)這面鏡子可以照出很多東西，包括干部的心態(tài)、作風(fēng)、方法，干部的威信、行動(dòng)力、實(shí)施力，也包括部門的工作質(zhì)量、部門風(fēng)氣。由此可見，通過推行6S管理活動(dòng)，能夠推動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)的變化，帶來班組的建設(shè)，部門的建設(shè)，因此要在6S推行當(dāng)中進(jìn)行檢查評(píng)比。

6S活動(dòng)激勵(lì)

6S檢查評(píng)比的目的有：

第一，強(qiáng)化意識(shí)，包括6S的意識(shí)，包括嚴(yán)格遵守規(guī)范，按章操作的意識(shí)，也包括要注意安全的意識(shí)。

第二，是促進(jìn)改善，通過現(xiàn)場(chǎng)的改善帶來員工習(xí)慣的良化，同時(shí)促進(jìn)部門風(fēng)氣的改善。

第三，部門風(fēng)氣的培養(yǎng)。培養(yǎng)一個(gè)有行動(dòng)力，結(jié)果力，能夠自主管理，自立經(jīng)營，全員參與的部門風(fēng)氣。

（二）日檢、周檢、月評(píng)比和年度評(píng)比的設(shè)計(jì)

1.日檢

每天都要進(jìn)行日檢。班前，清掃點(diǎn)檢；班中，遵守維持；班后，“4S”。由班長、骨干推動(dòng)，發(fā)動(dòng)員工參與，組織員工做值日，做對(duì)照檢查以發(fā)現(xiàn)問題，通過發(fā)現(xiàn)問題來推動(dòng)員工自主自立的現(xiàn)場(chǎng)改善。班長不僅自己要關(guān)注6S，也要帶動(dòng)大家關(guān)注6S。

2.周檢

一周進(jìn)行一次周檢，周檢以自我檢查為主體，部門或企業(yè)內(nèi)部可以進(jìn)行評(píng)比，發(fā)現(xiàn)問題自主改善、改善確認(rèn)，由中層干部如科長、工段長來推動(dòng)。

3.月度檢查評(píng)比

一個(gè)企業(yè)每月需要進(jìn)行一次月度的檢查評(píng)比。月度檢查評(píng)比在公司層面，由公司的相關(guān)中高層領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，相關(guān)的干部參與，參與要橫向打通，要真正的進(jìn)行檢查打分，找問題，做出評(píng)價(jià)，做部門內(nèi)部的獎(jiǎng)勵(lì)，而且鼓勵(lì)員工做改善推進(jìn)。在這種情況下，需要借助企業(yè)中高層的力量。如何體現(xiàn)，要有相應(yīng)的人員和時(shí)間的投入。

4.季度性的主題活動(dòng)

每一個(gè)季度做一次季度性的主題活動(dòng)，季度性的主題活動(dòng)可以跟階段性的工作結(jié)合起來。比如5月份是安全月，可以重點(diǎn)做安全，也可以根據(jù)季節(jié)性的變化結(jié)合冬天防火、夏天防雷等主題性的活動(dòng)進(jìn)行。由公司的6S委員會(huì)，組織相關(guān)職能部門對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查評(píng)比，鼓勵(lì)大家結(jié)合階段性的主題活動(dòng)來進(jìn)行相應(yīng)的改善。冬天如何防火，哪些地方存在隱患，怎么做改善，改善以后的做成一個(gè)BA分析的事例提交到公司參與評(píng)比。

5.年度評(píng)比

每年進(jìn)行一次年度的總結(jié)發(fā)表，它是基于現(xiàn)場(chǎng)評(píng)比，而且要進(jìn)行年度的報(bào)告，做成PPT，圖文并茂的、結(jié)構(gòu)化的報(bào)告向大家匯報(bào)，而且現(xiàn)場(chǎng)要有檢查印證，最后評(píng)出年度的優(yōu)勝單位，由公司層面對(duì)相關(guān)的獲獎(jiǎng)單位進(jìn)行年度的表彰。

這樣，日檢、周檢、月評(píng)比和年度評(píng)比構(gòu)成一個(gè)不同頻度，不同層次的檢查評(píng)比的機(jī)制，這個(gè)機(jī)制不只是發(fā)現(xiàn)問題，還要結(jié)合專題推動(dòng)相關(guān)的改善。因此，需要考慮檢查評(píng)比機(jī)制的設(shè)計(jì)。檢查評(píng)比的過程是一個(gè)推動(dòng)的過程。導(dǎo)入期，領(lǐng)導(dǎo)意志占支配地位，更多強(qiáng)調(diào)的是意識(shí)的學(xué)習(xí)、習(xí)慣的嚴(yán)格遵守；強(qiáng)化期，重點(diǎn)突出現(xiàn)場(chǎng)的改善，變成干部意志；維持期，則要促進(jìn)一線員工的主動(dòng)改善，變成全員意志。

（三）6S檢查評(píng)比的有效組織

1．考慮組織方式

設(shè)計(jì)好的檢查評(píng)比由誰檢查，要考慮到組織方式的問題。

一個(gè)民營企業(yè)使用“揪茬隊(duì)”的方法，由人事行政部的保安隊(duì)在每天上午、下午各派一個(gè)保安戴著袖章到現(xiàn)場(chǎng)檢查，每發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題扣當(dāng)事人10元。這種方法很容易引起對(duì)立：保安來檢查員工做6S，那誰來檢查保安？這個(gè)企業(yè)犯了這樣一個(gè)錯(cuò)誤，即用單一的職能部門去檢查各個(gè)部門的6S，使員工覺得是公司要我做6S，而不是員工自己要做6S。

2．遵循員工參與的原則

根據(jù)美國人的組織行為學(xué)研究成果，當(dāng)參與了檢查的過程，員工改善的動(dòng)力會(huì)更強(qiáng)烈；當(dāng)參與了方案或標(biāo)準(zhǔn)策劃制定的過程，員工遵守方案、遵守標(biāo)準(zhǔn)的愿望會(huì)更加強(qiáng)烈，而且員工參與會(huì)強(qiáng)化相關(guān)檢查結(jié)果的合法性。把員工參與理論的研究成果運(yùn)用到6S管理當(dāng)中，可以用12個(gè)字概括：“我制定我遵守；我檢查我改善。”當(dāng)員工參與了檢查的過程，他帶著問題意識(shí)，問題眼光，從專業(yè)角度看待自己的現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)問題，推動(dòng)改善的愿望會(huì)更加強(qiáng)烈。

3．誰去檢查

不管周檢還是月度評(píng)比，通常由6S的職能部門組織各個(gè)責(zé)任區(qū)部門的代表，成立6S工作小組一起檢查。如果把6S管理的職能放在人力資源部，人力資源部經(jīng)理就是工作辦公室的主任，其下設(shè)6S專員，專員可以組織周檢，但月度檢查則要由人力資源部經(jīng)理出面。

在組織周檢的過程中，由專員召集相關(guān)人員組成檢查小組到現(xiàn)場(chǎng)去檢查。檢查小組組員來自于各個(gè)職能部門，更容易用6S的眼光看待現(xiàn)場(chǎng)尋找問題，并且更容易接納別人給自己提出的改善建議。利用“我檢查我改善”，在組織的過程當(dāng)中一定讓相關(guān)的6S職能、受檢部門來參與檢查，建立正確的問題意識(shí)和問題眼光，從而真正去發(fā)現(xiàn)問題。

4．橫向打通

在檢查評(píng)比的過程中，容易橫向打通，大家相互學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短。組織方式非常重要，不能由一個(gè)部門單打獨(dú)斗。如果企業(yè)比較大，一個(gè)小組不能覆蓋所有部門，可以變成若干分會(huì)交叉檢查，如辦公室部門作為一個(gè)6S的分會(huì)，現(xiàn)場(chǎng)部門作為一個(gè)分會(huì)，讓現(xiàn)場(chǎng)的小組來去檢查辦公室，讓辦公室的小組去檢查現(xiàn)場(chǎng)。辦公室的人在現(xiàn)場(chǎng)看到很多有亮點(diǎn)的改善很容易被打動(dòng)，回去后推動(dòng)的力度會(huì)得到加強(qiáng)；現(xiàn)場(chǎng)的人員也可以從辦公室當(dāng)中找到問題，也可以從辦公室學(xué)到東西。這樣既推動(dòng)了跨部門的溝通和學(xué)習(xí)，又解決了檢查評(píng)比的效率問題。

5．檢查的頻率

檢查可以有日常性的檢查，階段性的檢查。日常性的檢查是平時(shí)性的，主要是日常監(jiān)督。每周檢查以骨干和一線干部為主，發(fā)現(xiàn)問題要隨時(shí)提出隨時(shí)解決。一般來說每周進(jìn)行一次專門檢查，以小組的形式來進(jìn)行。階段性的檢查，包括月度的季度的評(píng)比，主要是公司層面，以中高層干部為主，而且內(nèi)部檢查與交叉檢查可以并行，通知檢查跟突擊檢查也可以并行。它的目的是有效激勵(lì)取長補(bǔ)短，所以兩個(gè)方面的檢查要做好頻度設(shè)計(jì)，有效組織，每一次檢查都要找問題點(diǎn)、打分。

（四）6S檢查打分法

在6S檢查評(píng)比的過程當(dāng)中，很多企業(yè)都喜歡用這樣一種方法：滿分100分，找出20個(gè)評(píng)比項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目5分，分別列出標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)勾取各項(xiàng)分?jǐn)?shù)，最后累計(jì)總分。這種方法效果不太好，時(shí)間一長容易使得員工斤斤計(jì)較，認(rèn)為打分不公平。

1．采用印象分

6S檢查最好采用打印象分的方法，對(duì)責(zé)任區(qū)現(xiàn)場(chǎng)整體做一個(gè)評(píng)價(jià)，找出該找的問題，包括整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。每一項(xiàng)10分，滿分60分。如果認(rèn)為現(xiàn)場(chǎng)整理做的不錯(cuò)給9分，但整頓做的不夠給7分，逐項(xiàng)打分，依次累加得出總分。一個(gè)小組有6個(gè)委員，平均6個(gè)人的分?jǐn)?shù)，按分?jǐn)?shù)高低給各責(zé)任區(qū)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行排序。

2．打分的目的是發(fā)現(xiàn)問題

檢查小組的責(zé)任不在于說明某一現(xiàn)場(chǎng)為什么得這么多分，而在于知會(huì)受檢部門存在多少問題，哪里存在問題。不但要引導(dǎo)大家知道自己在公司整個(gè)6S活動(dòng)當(dāng)中處于哪個(gè)位置，還要引導(dǎo)大家重點(diǎn)關(guān)注問題點(diǎn)是什么。如果這些問題能夠解決，名次就能上升；如果這些問題解決不了，不滿意也沒用。

3.力求公正、公平

通過打印象分找問題點(diǎn)的方法，可以引導(dǎo)干部良性競(jìng)爭(zhēng)重在改善，形成一種好的氛圍。利用打印象分的方法，即使有個(gè)別評(píng)委打分不客觀，給自己部門打分很高而給別的部門打分很低，但根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)原理只要打分人數(shù)在3人以上，打分基本上比較客觀。實(shí)際上，只要企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)正常，不管是否采用這種方法，都可以打出相對(duì)客觀的分?jǐn)?shù)，而且確實(shí)能比較客觀的反映6S管理的水平。

我們前面提到一個(gè)組織過程：公平、公開、公正。打出分后要馬上統(tǒng)計(jì)，馬上計(jì)算總分進(jìn)行排名，找出具體的問題?？梢詮亩〞r(shí)檢查到抽查，從提前通知到突擊檢查。要公開評(píng)比，評(píng)比和獎(jiǎng)罰的結(jié)果要堅(jiān)決執(zhí)行。

（五）6S月度評(píng)比方法

6S月度評(píng)比要組織各個(gè)部門廣泛參與。依據(jù)周檢分?jǐn)?shù)，可以排定本周各責(zé)任區(qū)的位置，但一般來說還要做一次月度的評(píng)比。月度評(píng)比要有所設(shè)計(jì)，一月四周，前三周叫周檢，后一周叫月檢。周檢的分?jǐn)?shù)取一個(gè)比率，月檢的分?jǐn)?shù)取稍微大一點(diǎn)的比率，比如我們可以設(shè)計(jì)前三周各15%，月度檢查55%，得出的分?jǐn)?shù)相加即是月度的總分，然后根據(jù)月度總分排名獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。月度檢查不能決定月度的結(jié)果，而要結(jié)合到每一周周檢的狀況來排名，這個(gè)設(shè)計(jì)就是結(jié)構(gòu)化的設(shè)計(jì)，反映平時(shí)的狀況，在這個(gè)設(shè)計(jì)過程當(dāng)中，一定要重點(diǎn)放在找出問題點(diǎn)，要求相關(guān)部門責(zé)任區(qū)提出自己的整改計(jì)劃。整改計(jì)劃要在3天之內(nèi)以書面的形式上交，然后改善一周。一般來說，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)的問題大部分可以在一周之內(nèi)得以解決。下一次周檢的時(shí)候，就可以確認(rèn)現(xiàn)場(chǎng)改善的情況。

（六）6S問題的改善推進(jìn)

1.整改比率法

我們可以在月度評(píng)比的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中增加整改比率法推動(dòng)問題的改善，即周檢或月檢的得分乘以問題整改的比率，再乘以權(quán)重，相關(guān)分?jǐn)?shù)累計(jì)相加得到一個(gè)總分。如第一周甲責(zé)任區(qū)有10個(gè)問題，乙責(zé)任區(qū)有8個(gè)問題，第二周檢查時(shí)甲責(zé)任區(qū)10個(gè)問題全部解決，乙責(zé)任區(qū)只解決了4個(gè)。在第一周，雖然甲責(zé)任區(qū)只有75分，但問題整改比率100%，分?jǐn)?shù)為75分乘以100%再乘以15%；乙責(zé)任區(qū)得了80分，但問題整改比率50%，分?jǐn)?shù)為80分乘以50%再乘以15%。雖然周檢或月檢得分比較高，但整改比率比較低，那最終得分也低。問題整改比率越高得分越高。事實(shí)證明，把整改比率法設(shè)計(jì)進(jìn)月度評(píng)比中，效果非常好。

2.運(yùn)用亮點(diǎn)加分法

亮點(diǎn)加分法是指要求每個(gè)責(zé)任區(qū)每月提交若干改善亮點(diǎn)，由評(píng)審小組對(duì)每一個(gè)亮點(diǎn)進(jìn)行評(píng)比。一經(jīng)確認(rèn)為亮點(diǎn)，在總分（百分制）的基礎(chǔ)上每一個(gè)亮點(diǎn)加2分。當(dāng)然，不僅要慎重考慮一個(gè)亮點(diǎn)加多少分，而且要限定亮點(diǎn)的加分?jǐn)?shù)量，一個(gè)責(zé)任區(qū)最多增加幾分，增加的比重不能太大。我們可以做數(shù)據(jù)化的設(shè)計(jì)，做亮點(diǎn)加分導(dǎo)入，把亮點(diǎn)改善納入月度評(píng)比，鼓勵(lì)大家改善。有些班組做的非常好，差距就會(huì)拉開來。當(dāng)然對(duì)那些優(yōu)秀的改善案例，可以給予評(píng)比，給出一個(gè)相應(yīng)的激勵(lì)。

（七）6S活動(dòng)的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

1.進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的方法

激勵(lì)機(jī)制就是要進(jìn)行獎(jiǎng)罰，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。獎(jiǎng)勵(lì)整體水平高的，整體進(jìn)步快的，有重大突破和亮點(diǎn)的；罰連續(xù)落后的，多次不改的，這樣來推動(dòng)整體的實(shí)施。

獎(jiǎng)勵(lì)的方式：現(xiàn)金、獎(jiǎng)品、流動(dòng)紅旗，如果是年度獎(jiǎng)勵(lì)，則會(huì)頒發(fā)獎(jiǎng)杯、獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

另外，還可要求獲獎(jiǎng)單位公司發(fā)表，進(jìn)行媒體宣傳。有些企業(yè)規(guī)定，月評(píng)比獲得一等獎(jiǎng)的單位，每人獎(jiǎng)金加20元，那么一個(gè)50人的班組月檢獎(jiǎng)金有1000元，但因?yàn)槭撬憧傎~，員工覺得獎(jiǎng)與沒獎(jiǎng)差不多。因此，6S月度的表彰設(shè)計(jì)要針對(duì)責(zé)任區(qū)，設(shè)置一等獎(jiǎng)、二等獎(jiǎng)、三等獎(jiǎng)、進(jìn)步獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金依次遞減，但進(jìn)步獎(jiǎng)獎(jiǎng)金起碼與三等獎(jiǎng)持平。當(dāng)然，也可以設(shè)置改善獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)的方式有獎(jiǎng)金、錦旗等，錦旗采用輪流制，如能公開頒獎(jiǎng)并發(fā)獲獎(jiǎng)通報(bào)，效果更好。

2．集體獎(jiǎng)勵(lì)

很多企業(yè)不發(fā)月檢獎(jiǎng)金而采用發(fā)現(xiàn)問題處以罰款的方式，有些企業(yè)不愿意在這方面投入，這會(huì)導(dǎo)致員工積極性下降，長期影響不好。其實(shí)，一個(gè)單位設(shè)月度一等獎(jiǎng)1個(gè)，二等獎(jiǎng)2個(gè)，三等獎(jiǎng)3個(gè)，那么一年獎(jiǎng)金僅有十幾萬，但這十幾萬的獎(jiǎng)金會(huì)帶來長期的效果。比如班組拿到獎(jiǎng)金后，一般喜歡用獎(jiǎng)金吃飯，員工知道能這樣是因?yàn)?S評(píng)比表現(xiàn)好，這無疑提高了班組的凝聚力，大家要再接再厲，繼續(xù)拿獎(jiǎng)。一而再，再而三，但如果次次用獎(jiǎng)金吃飯，有人就會(huì)提出反對(duì)意見。能不能買些花把學(xué)習(xí)角裝飾一下，或買點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的書呢？此時(shí)，員工會(huì)發(fā)生變化，會(huì)引導(dǎo)員工關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)，關(guān)注班組，為班組建設(shè)帶來長期的效果。

3.評(píng)獎(jiǎng)結(jié)果跟員工掛鉤

一般來說，建議企業(yè)做激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，把6S的評(píng)比結(jié)果跟員工掛鉤。當(dāng)然，可以在集體獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)上規(guī)定：做得差的員工扣5元，做得好的員工獎(jiǎng)勵(lì)50元，也可以把激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)納入到員工的績(jī)效考核中。但是，獎(jiǎng)勵(lì)的額度一定要根據(jù)企業(yè)的工資水平、員工的人數(shù)規(guī)模以及當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)水平來決定。同時(shí)，我們要引導(dǎo)6S獎(jiǎng)金的消費(fèi)。其實(shí)，6S獎(jiǎng)金對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)持續(xù)性的小投入。6S活動(dòng)做得好，企業(yè)的質(zhì)量問題會(huì)越來越少，效率會(huì)提高，安全得到保障，會(huì)獲得長期的回報(bào)。

4．注意頒獎(jiǎng)方式

對(duì)優(yōu)秀個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)，要注重頒獎(jiǎng)方式，一般要公開頒獎(jiǎng)，但很多企業(yè)的6S頒獎(jiǎng)是暗地進(jìn)行的，這樣對(duì)員工沒有激勵(lì)作用?？梢栽诿吭碌木C合早會(huì)上，由總經(jīng)理在全體員工面前頒發(fā)6S獎(jiǎng)勵(lì)。如果有些企業(yè)沒有早會(huì)制度，可以由公司主管領(lǐng)導(dǎo)到某一個(gè)部門頒發(fā)。在公司管理會(huì)議上由經(jīng)理以上的干部頒獎(jiǎng)，如果能再到車間頒發(fā)一次，對(duì)員工的激勵(lì)效果就不一樣。同時(shí)，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)做一下動(dòng)員，做好相關(guān)的宣傳工作。

5.如何進(jìn)行處罰

如果責(zé)任區(qū)班組因態(tài)度不正，消極抵抗，屢處末位，或者因相同的問題屢次得不到整改，6S推進(jìn)不利以致引發(fā)事故，可以對(duì)其處罰。處罰要注意有效性的問題。通常來說，罰的形式有很多，可以通報(bào)批評(píng)，勒令整改，給責(zé)任人經(jīng)濟(jì)處罰，但要注意，我們處罰的是責(zé)任人，而不是整個(gè)責(zé)任區(qū)。處罰之后，要責(zé)成責(zé)任人向總經(jīng)理書面檢討，或責(zé)成責(zé)任人公開表態(tài)，必要時(shí)進(jìn)行干部調(diào)整，發(fā)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的媒體宣傳來施加壓力。另外，還有一些特別的方法，如除公布黑名單曝光，貼出相關(guān)責(zé)任人的照片，對(duì)相關(guān)責(zé)任人罰款外，還組織領(lǐng)導(dǎo)幫扶會(huì)。再如一等獎(jiǎng)、二等獎(jiǎng)、三等獎(jiǎng)掛紅色錦旗，最后一名掛黑旗……雖然這些方法不一定值得推崇，但可以表明處罰的方式是多樣的。

我們要善于設(shè)計(jì)，通過獎(jiǎng)罰過程引導(dǎo)大家強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，改善現(xiàn)場(chǎng)。畢竟，獎(jiǎng)罰是手段不是目的。

（八）6S年度評(píng)比獎(jiǎng)勵(lì)

在年末要進(jìn)行年度評(píng)比，把一年12個(gè)月的月度檢查得分取比例相加得總分，如果20個(gè)單位中有10個(gè)入圍，那么這10個(gè)單位做現(xiàn)場(chǎng)評(píng)比，做報(bào)告發(fā)表之后得出年度獎(jiǎng)勵(lì)。年度獎(jiǎng)勵(lì)可以設(shè)金獎(jiǎng)、銀獎(jiǎng)、銅獎(jiǎng)、優(yōu)勝獎(jiǎng)，并給出相應(yīng)的獎(jiǎng)品或者是獎(jiǎng)金，同時(shí)大張旗鼓進(jìn)行宣傳，也可以做6S專題?？?，為他們頒發(fā)獎(jiǎng)金、證書。年度評(píng)比，不僅只對(duì)責(zé)任區(qū)，還要對(duì)責(zé)任人要有所評(píng)價(jià)。在6S表彰設(shè)計(jì)方面，我們要通過持續(xù)的方式，逐步把它正?；?，制度化。