5S源于日本，并在日本諸多企業(yè)中推行的相當(dāng)成功，5S管理的理論和方法逐漸被世界上許多國家的企業(yè)借鑒和應(yīng)用。改革開放以來，進(jìn)入中國的日韓式企業(yè)、臺資企業(yè)逐漸增多，這些企業(yè)進(jìn)入中國后，仍舊堅持不懈的推行在本土就已經(jīng)成功的5S，成績斐然。中國本土企業(yè)也先后引進(jìn)了5S，甚至不惜重金挖掘5S專業(yè)人才在本企業(yè)推行5S，也取得了一定的效果。但綜觀國內(nèi)企業(yè)推行5S的狀況，與日韓企業(yè)推行5S的效果相比，可以說差距很大。據(jù)調(diào)查研究，中國本土企業(yè)推行5S不力主要有以下幾個重要原因。

總結(jié)5S管理推行失敗原因

一、中日文化的差異。

其一、中國的文化傳統(tǒng)中有一種很深的等級觀念。在韓式企業(yè)里經(jīng)常看到課長和全體下屬一起搞整理、整頓，甚至于一起打掃衛(wèi)生、清理天花板。而在中國的企業(yè)里，這樣的場景幾乎沒有，干部在潛意識中認(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)，而5S是下屬的事情，領(lǐng)導(dǎo)只要指揮一下，檢查一下就可以了，一般很少做到率先垂范。我們可以設(shè)想一下，一個企業(yè)的總經(jīng)理和各級干部親自整理整頓，每天掃除、清理工作臺，全企業(yè)上下推行5S定會蔚然成風(fēng)，這樣的企業(yè)也就離成功不遠(yuǎn)了。

其二、中國人和其他所有的民族一樣，具有“懶惰的優(yōu)點(diǎn)”。日本人“懶惰的優(yōu)點(diǎn)”是找尋最便捷的做事方法，比如將生產(chǎn)線上使用的工具用繩子吊著，工作完成后，工具就直接歸回原位，直接就整頓好了，更進(jìn)一步講，日本人的懶是為了日后的“不懶”，每天5S，不斷改善，生產(chǎn)就會越來越順暢，遭遇生產(chǎn)線停線的次數(shù)就會不斷減少。中國人“懶惰的優(yōu)點(diǎn)”導(dǎo)致規(guī)定每天打掃五次，三天后實(shí)際上每天打掃次數(shù)只有三次，縮減為三次，是自作主張的結(jié)果，現(xiàn)場出現(xiàn)問題的頻次一點(diǎn)也不會下降。

其三、中國員工對上級領(lǐng)導(dǎo)有一種很深的對立情結(jié)。在公共汽車上，在大街上，經(jīng)?？吹街袊钠髽I(yè)員工談?wù)撟约旱纳霞夘I(lǐng)導(dǎo)布置工作的不公，或者抱怨自己沒有很好的完成工作而遭到上司的批評和指責(zé)。認(rèn)識不到自己的差距，還不停的抱怨，這種對立情結(jié)是中國傳統(tǒng)文化的一種體現(xiàn)，如不加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，就可能在企業(yè)中形成阻礙，甚至影響5S的推行。

二、推行機(jī)制的缺陷

國內(nèi)企業(yè)為了推行5S，通常會建立一套班子：推行委員會和推行辦公室。推行委員會一般由企業(yè)高級管理層組成，主要負(fù)責(zé)為5S推行提供資源和過程評價、指導(dǎo)。推行辦公室是5S的重要推行機(jī)構(gòu)，一般由企業(yè)的5S精英和各組織單元的推行人組成，該機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)5S的具體操作和執(zhí)行，包括策劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等。

企業(yè)建立了一套推行5S的班子，短期內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境得到了很好的改善，可以說是立竿見影，但時間一長，現(xiàn)場又恢復(fù)到以前雜亂無章的局面。這種局面的恢復(fù)通常是由于推行機(jī)制的不完備造成的，具體缺陷表現(xiàn)在以下幾個方面：

其一是激勵機(jī)制不完善。從事5S推行的人員初期熱情比較高，5S推行比較到位，但是因激勵機(jī)制不完善，也就是后續(xù)的給養(yǎng)沒有跟上。5S最基本的一個技能就是評比檢查，評比檢查的目的就是褒好貶次，在很多企業(yè)中沒有檢查評比，或者有檢查評比，但是沒有獎懲，結(jié)果就是5S的推行效果大打折扣。而且各組織單元的5S推行人一般為兼職，沒有激勵機(jī)制，就相當(dāng)于煮水無薪，后期當(dāng)然就會造成5S的推行不力。

其二是新員工5S培訓(xùn)不足。目前各企業(yè)普遍出現(xiàn)人力資源流失的現(xiàn)象。新的人員補(bǔ)充進(jìn)來之后，企業(yè)沒有相應(yīng)開展5S相關(guān)技能的培訓(xùn)。新的人員進(jìn)入班組后，班組長的教育一般也不包括上述應(yīng)該培訓(xùn)的內(nèi)容，5S技能缺失，最終表現(xiàn)的結(jié)果就是生產(chǎn)現(xiàn)場和倉庫現(xiàn)場的現(xiàn)狀每況愈下。

其三是5S的日常組織運(yùn)作形式不明確。一個5S推行成功的企業(yè)的日常組織運(yùn)作形式如下：

5S推行辦公室定期召開例會，對各個組織單元的5S推行狀況進(jìn)行評價，明確下一時間周期的工作任務(wù)；每月針對現(xiàn)場的改善活動組織發(fā)布、評比獎勵、表彰，鼓勵一線員工的改善熱情；新進(jìn)員工的5S培訓(xùn)與考核；每周的5S檢查評比；每年進(jìn)行一次5S成果的評比。

總結(jié)以上5S推行失敗的原因，認(rèn)為：中國本土企業(yè)應(yīng)立足于企業(yè)的實(shí)際，借鑒日韓企業(yè)推行5S的成功經(jīng)驗(yàn)，規(guī)避以上問題，制定適合本企業(yè)的推行機(jī)制，把5S堅持不懈的推行下去，并取得實(shí)實(shí)在在的收益。

5S源于日本，并在日本諸多企業(yè)中推行的相當(dāng)成功，5S的理論和方法逐漸被世界上許多國家的企業(yè)借鑒和應(yīng)用。改革開放以來，進(jìn)入中國的日韓式企業(yè)、臺資企業(yè)逐漸增多，這些企業(yè)進(jìn)入中國后，仍舊堅持不懈的推行在本土就已經(jīng)成功的5S，成績斐然。中國本土企業(yè)也先后引進(jìn)了5S，甚至不惜重金挖掘5S專業(yè)人才在本企業(yè)推行5S，也取得了一定的效果。但綜觀國內(nèi)企業(yè)推行5S的狀況，與日韓企業(yè)推行5S的效果相比，可以說差距很大。據(jù)調(diào)查研究，中國本土企業(yè)推行5S不力主要有以下幾個重要原因。

一、中日文化的差異。

其一、中國的文化傳統(tǒng)中有一種很深的等級觀念。在韓式企業(yè)里經(jīng)?？吹秸n長和全體下屬一起搞整理、整頓，甚至于一起打掃衛(wèi)生、清理天花板。而在中國的企業(yè)里，這樣的場景幾乎沒有，干部在潛意識中認(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)，而5S是下屬的事情，領(lǐng)導(dǎo)只要指揮一下，檢查一下就可以了，一般很少做到率先垂范。我們可以設(shè)想一下，一個企業(yè)的總經(jīng)理和各級干部親自整理整頓，每天掃除、清理工作臺，全企業(yè)上下推行5S定會蔚然成風(fēng)，這樣的企業(yè)也就離成功不遠(yuǎn)了。

其二、中國人和其他所有的民族一樣，具有“懶惰的優(yōu)點(diǎn)”。日本人“懶惰的優(yōu)點(diǎn)”是找尋最便捷的做事方法，比如將生產(chǎn)線上使用的工具用繩子吊著，工作完成后，工具就直接歸回原位，直接就整頓好了，更進(jìn)一步講，日本人的懶是為了日后的“不懶”，每天5S，不斷改善，生產(chǎn)就會越來越順暢，遭遇生產(chǎn)線停線的次數(shù)就會不斷減少。中國人“懶惰的優(yōu)點(diǎn)”導(dǎo)致規(guī)定每天打掃五次，三天后實(shí)際上每天打掃次數(shù)只有三次，縮減為三次，是自作主張的結(jié)果，現(xiàn)場出現(xiàn)問題的頻次一點(diǎn)也不會下降。

其三、中國員工對上級領(lǐng)導(dǎo)有一種很深的對立情結(jié)。在公共汽車上，在大街上，經(jīng)?？吹街袊钠髽I(yè)員工談?wù)撟约旱纳霞夘I(lǐng)導(dǎo)布置工作的不公，或者抱怨自己沒有很好的完成工作而遭到上司的批評和指責(zé)。認(rèn)識不到自己的差距，還不停的抱怨，這種對立情結(jié)是中國傳統(tǒng)文化的一種體現(xiàn)，如不加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，就可能在企業(yè)中形成阻礙，甚至影響5S的推行。

二、推行機(jī)制的缺陷

國內(nèi)企業(yè)為了推行5S，通常會建立一套班子：推行委員會和推行辦公室。推行委員會一般由企業(yè)高級管理層組成，主要負(fù)責(zé)為5S推行提供資源和過程評價、指導(dǎo)。推行辦公室是5S的重要推行機(jī)構(gòu)，一般由企業(yè)的5S精英和各組織單元的推行人組成，該機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)5S的具體操作和執(zhí)行，包括策劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等。

企業(yè)建立了一套推行5S的班子，短期內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境得到了很好的改善，可以說是立竿見影，但時間一長，現(xiàn)場又恢復(fù)到以前雜亂無章的局面。這種局面的恢復(fù)通常是由于推行機(jī)制的不完備造成的，具體缺陷表現(xiàn)在以下幾個方面：

其一是激勵機(jī)制不完善。從事5S推行的人員初期熱情比較高，5S推行比較到位，但是因激勵機(jī)制不完善，也就是后續(xù)的給養(yǎng)沒有跟上。5S最基本的一個技能就是評比檢查，評比檢查的目的就是褒好貶次，在很多企業(yè)中沒有檢查評比，或者有檢查評比，但是沒有獎懲，結(jié)果就是5S的推行效果大打折扣。而且各組織單元的5S推行人一般為兼職，沒有激勵機(jī)制，就相當(dāng)于煮水無薪，后期當(dāng)然就會造成5S的推行不力。

其二是新員工5S培訓(xùn)不足。目前各企業(yè)普遍出現(xiàn)人力資源流失的現(xiàn)象。新的人員補(bǔ)充進(jìn)來之后，企業(yè)沒有相應(yīng)開展5S相關(guān)技能的培訓(xùn)。新的人員進(jìn)入班組后，班組長的教育一般也不包括上述應(yīng)該培訓(xùn)的內(nèi)容，5S技能缺失，最終表現(xiàn)的結(jié)果就是生產(chǎn)現(xiàn)場和倉庫現(xiàn)場的現(xiàn)狀每況愈下。

其三是5S的日常組織運(yùn)作形式不明確。一個5S推行成功的企業(yè)的日常組織運(yùn)作形式如下：

5S推行辦公室定期召開例會，對各個組織單元的5S推行狀況進(jìn)行評價，明確下一時間周期的工作任務(wù)；每月針對現(xiàn)場的改善活動組織發(fā)布、評比獎勵、表彰，鼓勵一線員工的改善熱情；新進(jìn)員工的5S培訓(xùn)與考核；每周的5S檢查評比；每年進(jìn)行一次5S成果的評比。

6S現(xiàn)場管理培訓(xùn)公司總結(jié)以上5S推行失敗的原因,中國本土企業(yè)應(yīng)立足于企業(yè)的實(shí)際，借鑒日韓企業(yè)推行5S的成功經(jīng)驗(yàn)，規(guī)避以上問題，制定適合本企業(yè)的推行機(jī)制，把5S堅持不懈的推行下去，并取得實(shí)實(shí)在在的收益。