5S管理是使生產(chǎn)車間實現(xiàn)整潔有序的管理方法，它通過整理、整頓、清潔、清掃實現(xiàn)了員工素養(yǎng)的提升，是企業(yè)精益制造的有力基礎。5S管理并不僅僅是中國在推行，只要是生產(chǎn)制造業(yè)，大多都會使用這種有效的管理方式。位于德克薩斯州的Merritt道具公司也推行了這種管理方式。但是它的5S管理的內(nèi)容似乎有些不同。

5S管理的地位

5S管理在Merritt公司的定義

SORT——分門別類；

SHINE——發(fā)亮；

SIMPLIFY——精簡；

STANDARDIZE——標準化；

SUSTAIN——持續(xù)發(fā)展。

Merritt道具公司在分門別類、發(fā)亮、精簡、標準化和持續(xù)發(fā)展方面做得非常好。5S的實踐和好處在這個位于東德克薩斯州松林區(qū)的65人的車間得到了充分體現(xiàn)。5S使Merritt刀具公司為精益制造做好了充分預備。更精確地說，5S正在推動該工廠朝精益制造方向發(fā)展。

事實上，一個理解精益制造概念的好方法是，將它看作是Merritt刀具實施5S后的下一步，或者是實施5S后實現(xiàn)的自然結(jié)果。例如，該車間已經(jīng)重新將機床布置成單元，這是它在整個車間采用5S后必須采取的行動。5S突顯了精益的邏輯，它是一個“精益促動器”。

Merrit刀具的總經(jīng)理及5S的主要領導人Larry 史密森對所有這些都持有一個比較實事求是的觀點。他說：“這是一種幫助人們實現(xiàn)事半功倍的方法，因此公司可以更多地贏利。”這種觀點得到了Merrit刀具總裁即公司創(chuàng)始人之子小A.P.Merritt的認可。當史密森于若干年前引進5S概念時，他看到了這種技術可以將車間的調(diào)整時間降低多達50%。他要說服Merritt先生相信：5S值得他支持的就靠這一點。

如今，很輕易看出5S已經(jīng)降低了調(diào)整時間，并且給Merritt刀具提供了其他好處。車間顯然不再雜亂無章。來訪者僅瞥一眼就可以發(fā)現(xiàn)每個工位上下一步要加工什么，以及如何完成。事實上，5S的這種直觀性是其方法學方面的關鍵特征之一。觀察并使事情變?yōu)榭梢?，幾乎?S每個相關活動的一部分。

5S不是一種萬能藥，但它能帶來長遠的影響。5S的好處包括：

——進步安全性；

——進步質(zhì)量；

——降低本錢；

——更可靠的供給；

——降低設置和切換時間；

——更好地利用地面空間；

——減少維護題目；

——進步操縱職員滿足度。

為什么Merritt刀具公司要進行5s管理

Merritt刀具于5年前，在公司主要客戶波音公司的敦促下，開始往精益制造邁進。盡管Merritt刀具于1928年建立時原來主要為油田產(chǎn)業(yè)服務，但在20世紀80年代，它開始向航空產(chǎn)業(yè)發(fā)展業(yè)務。它的大多數(shù)機床現(xiàn)在都是多軸CNC型，適合加工航空產(chǎn)業(yè)的鋁和鈦質(zhì)零件。同時它還繼續(xù)為油田及其他產(chǎn)業(yè)服務，特別是在車床加工方面。

Merritt刀具于1998年涉足精益制造技術，當時它參加了美國海軍和波音公司資助的“精益之路”項目，該項目旨在進步海軍的飛機零部件質(zhì)量、效率以及生產(chǎn)率等。作為該項目的一部分，史密森先生參加了若干促進改善研討會（kaizen事件），并且于2000年被任命為車間領導者。

在在史密森先生的指導下，Merritt刀具遵循了實施5S推薦的所有做法，包括在需要時進行切實可行的折衷和自適應等建議。史密森先生說：“在加工車間，您必須謹慎并且要具有常識。主要的事情是理解5S的概念和原則，然后花時間和資源來實施它們。對5S三心二意的承諾注定要失敗。”

幫助Merritt刀具引進5S的咨詢團體在它就5S給直接的客戶提供建議時，總結(jié)了5S成功的關鍵，包括：

——人人參與；

——將5S整合到日常工作中；

——針對5S的需求、參與者的角色以及如何實施5S進行交流；

——在所有領域都一貫地遵循5S；

——讓高層治理者參與，盡對需要他們的承諾；

——自始至終遵循，做到有始有終；

——將5S與kaizen（不斷改善）活動聯(lián)系起來。

史密森先生對這一點很清楚。他說：“5S在這里之所以取得成功，主要是由于我們的員工?？此晒?。他們的努力工作和奉獻精神是完成該工作的最大因素。”關于他自己的角色，他說“主要是指路”。

開始時，史密森先生在工廠指定的地方舉辦研討會，通常是將重心放在某臺特定機床或過程上。典型的研討會時間為2～5天。第一步是組成一個小組，由機床操縱員及其他參加與工作中心相關活動的人組成。

史密森先生建議：“讓其他部分或區(qū)域的人參與到這種小組是很有好處的。這樣我們就可以用不同的眼光來看題目。”

在研討會的第一天，小組聚集在一個教室中看錄象。他們要查看有什么引起浪費的現(xiàn)象。小組對工作區(qū)和設置過程的重新布置提出建議。最后形成一個方案，此方案由工作中心的“擁有者”來完成，并建立在小組資源和專門知識之上。該方案包括一個時間表，一個目標和期待列表，以及任務分配等。

然后小組再次會面，以審查進展情況并提出額外的建議。最后，車間參與者向公司總裁匯報，指出車間正在進行的結(jié)果。降低50%的設置時間是車間通常的目標，史密森先生說，這個目標很少落空。

裝滿各種帶有標簽東西的地方

由于5S前面的三個S改變了車間的外貌，因此它們的成果最輕易檢測。在Merritt刀具公司走一遭，就可以發(fā)現(xiàn)在分門別類、精簡和發(fā)亮三方面謹慎認真執(zhí)行后的結(jié)果。

史密森先生說，分門別類是將需要的東西與不需要的東西分開的過程。對需要的物件都進行有條理的布置；不需要的物件都往掉并加以處理。精簡主要是小心布置物件并將它們用標簽加以識別的過程。

天天使用的物件都放在使用它們的部位上。防反射板是很常見的，這些防反射板顯示出5S原則被周到地應用在很多方面。

首先，只有那些定期使用的刀具和物件才放到防反射板上。防反射板被布置成使刀具離操縱員只有一步或兩步遠，重件放在易取件下方。刀具具有不同的尺寸，諸如扳手或表計等都按尺寸順序分組，以便快速識別。

第二，防反射板顯示了直觀線索的價值。反應某刀具丟失而空缺的部位一目了然。所有物件都進行清楚標識。標簽不僅可識別刀具，同時還可以記錄有關尺寸、規(guī)格、維護記錄以及校正或檢測等方面的具體信息。

不是天天使用（但是一般每周左右要用一次）的刀具、表計、儀表及其他物件，存放在柜子的工作區(qū)中。史密森指出，所有柜門都帶有采用透明聚丙烯塑料制成的前面板。他說：“透明門意味著廢物無處可躲，并且誰也不用猜里面裝的是什么。”即使如此，柜子及其中的東西還是進行了清楚的標記?；貦n柜的抽屜也都加了標簽，列出每個抽屜中的內(nèi)容。

潔凈度僅次于利潤率

說Merritt刀具的車間區(qū)域真正發(fā)亮一點也不夸張。發(fā)亮是5S的一個重要部分。有時候該“S”被理解為“清掃”或者“消毒”而不是“發(fā)亮”，但是“發(fā)亮”在此處這種場合卻是最合適的。作為其5S的一部分，Merritt刀具用一種閃亮耐磨的漆重新裝修地面。淺顏色不僅使加工區(qū)變亮，同時還使散逸的切屑和灰塵更明顯。同樣，機床和工作區(qū)都進行了徹底打掃。有些機床進行了重新噴漆，其他機床進行了修整以掩蓋裂紋和磨損的痕跡。

在若干情況下，史密森先生對機床的外殼進行了修改，以便更好地約束切屑或冷卻液噴濺。此外他還重新加工了在機床后面的液壓管線，讓它們脫離地面，由于這些“蛇形物”極輕易積累灰塵和切屑，并且給人不整潔的印象。而且，泄漏或其他題目也更輕易被發(fā)現(xiàn)。

這樣做并非大驚小怪。史密森先生指出，潔凈具有很多功能。潔凈可以獲得以下好處：

——創(chuàng)建更加舒適而安全的工作環(huán)境；

——進步可見性，大大降低尋找時間；

——進步工作和產(chǎn)品質(zhì)量；

——簡化維護以及給來訪者以及參觀的客戶樹立正面的印象。

“清掃”是用于這里的另一個好詞。它在史密森先生的觀點中具有兩個重要含義。一個是用掃帚或抹布進行“清掃”。操縱員清理自己的設備和加工區(qū)。抹布及其他清理用品都保持在一個指定的、明確標識的區(qū)域中。史密森先生說，Merritt刀具只有一名專職房屋清掃員。主要職責是清掃該車間大約63000平方英尺的走廊、辦公室及公共區(qū)。

“清掃”的另一個含義是，用目測方式掃描某個區(qū)域。車間員工天天至少要這樣做一次。清掃的時間也記到了車間的日常日程中。主要是要留意到遺漏的或不到位的地方，找出混亂或檢查可能隱含需要糾正的題目的灰塵或塵垢。

史密森先生對于柜子或設備平整的頂面特別留意。他說：“平整的表面往往會引起雜亂。人們傾向于在上面隨手放置扳手或卡尺，這可能會帶來損害。”

最后，清潔還具有良好的公共關系價值。隨著客戶對供給商越來越挑剔，他們要頻繁參觀后者的工廠。史密森先生聲明：“我們很樂意他們的造訪。在他們到來之前，不到半天我們就可以將所有東西都回整好。”

Merritt公司：將正確的做法形成文件

開發(fā)標準是5S的一個重要部分。如Merritt刀具中所實踐的那樣，史密森先生說，標準是將前面三個S當作習慣而維護的根本。他說：“它成了我們文化的一部分。”因此，標準化和持續(xù)發(fā)展，即第四個“S”與第五個“S”，形影相隨。

作為5S的一個原則，標準化基本上意味著將對某工作區(qū)進行發(fā)亮/清掃/消毒的過程形成文件。

史密森先生總結(jié)道：“我們有一個很長的檢查清單。”檢查清單貼在操縱員們很輕易看到的地方。一個好的檢查清單包括下列內(nèi)容：

——誰負責；

——為維持狀況需要采取什么行動；

——什么時候必須采取這些行動；

——它們適合什么地方；以及為確保合格需要采取什么步驟。

作為標準化的一部分，形成文件的過程通常包括“應該怎樣”的數(shù)字化照片。這些照片使人輕易看出工作區(qū)在其最潔凈、最有效情況下應該呈現(xiàn)的狀態(tài)。這些直觀的提醒可以消除對5S應該要達到的程度不確定性。

夸大文件制作和標準化具有另一個意義，史密森先生指出：“對于形成建立作為精良制造一部分的標準操縱來說必不可少的習慣而言，它是一種重要的實踐。”例如，包含建立標準操縱（諸如流水線設置過程）所有文件的合頁本，反映了針對工作區(qū)而組織的、5S標準所體現(xiàn)的很多相同的概念和紀律。

讓5S管理精神布滿活力

5S中的最后一個“S”表示持續(xù)發(fā)展。它可能是最重要的。史密森先生對5S的“持續(xù)發(fā)展”具有特定的定義。他說：“它不僅僅是維持一種新習慣而不要回到舊習慣中。”換言之，它是一種動態(tài)過程。5S不是某個車間實現(xiàn)了、然后向外聲明“完成了使命”的某種東西。它是一種更有效分類、進一步精簡、更徹底清掃、并保持最新標準的持續(xù)努力，甚至持續(xù)發(fā)展這種努力也必須不斷改善和更新。

操縱員和治理者都必須完成自己相應的職責部分。在車間，自律是持續(xù)發(fā)展的5S的關鍵方面。史密森先生說，操縱員要完成自檢過程。在每班結(jié)束時，他們都要自動完成自己的檢查清單，并確保所有東西都有序地放回。這些習慣也可以實現(xiàn)自我回報。假如自覺地實踐5S，它會使工作越來越方便。

交流改進的想法也是一種需要培養(yǎng)的習慣。所發(fā)生的變化應被大家所認可，因此團隊工作和達成共叫是非常關鍵的。這些因素要通過夸大保持最新標準而加強。

治理者具有非常重要的責任，史密森先生將這種責任看得非常嚴厲。例如，他經(jīng)常定期對車間進行清掃以監(jiān)視整個工作位置與5S的相符性。他解釋說：“我的角色不是擔當一名警察。更重要的是擔當指導和輔導、主要促動者的角色。”這些清掃，依靠于操縱員所遵循的相同檢查清單。以這種方式，每個人對于所要達到的目標將不存在任何疑問。

史密森先生在尋找一種激勵方案來促進5S措施。但是他不相信，激勵方案應該在5S徹底實施和充分建立后才能夠考慮。否則，激勵措施本身而不是5S自然具備的優(yōu)點將成為焦點。他簡單地說：“5S應該始終是它自己的獎勵品。”

史密森先生稱贊公司總裁對5S的承諾是其成功的關鍵。A.P. Merritt不僅已經(jīng)提供了鼓勵，同時還提供了5S實施的資源。

史密森先生解釋說：“A.P.給了我5S所需要的預算及工作時間。更重要的是，他還親身參與了這個工作。”例如，Merritt先生參加了5S研討會的結(jié)業(yè)報告會。

最后，史密森和Merritt先生都同意，5S的持續(xù)發(fā)展，終極將依靠于公司員工的堅持。史密森先生說：“您在這里所看到的東西，反映了車間員工的努力工作、想象和投進。他們使這一切成為可能，5S屬于他們。”

通過5S管理實現(xiàn)精益制造

5S和精益制造之間的聯(lián)系，在Merritt刀具是很明顯的。史密森先生提到了幾個實例。“我們已經(jīng)為大多數(shù)要求苛刻的任務建立了標準操縱。我們已經(jīng)經(jīng)歷了一些精簡設置非常成功的項目。我們正在開始制造加工單元。我們已經(jīng)大大降低了庫存，并縮短了大多數(shù)長期作業(yè)提前期的時間。”

標準操縱（或者說“標準作業(yè)”——如精益制造行話中有時候的稱呼）的關鍵是由一個包含了所有（具體描述操縱如何設置和實施的）文件的合頁本來表示的。一個航空加工項目的典型合頁本包括設置示意圖、檢查清單、夾具的照片、設置布置以及在很多情況下，還包括記錄了操縱員具體筆記的手寫頁。史密森先生說，這種文件的需求和價值，在每個人熟悉了5S標準化后更輕易建立。

5S和精簡設置之間的聯(lián)系是很明顯的。大多數(shù)減少在設置方面的時間，都回因于在5S幫助下解決的一些題目：搜索刀具或者夾具、從遠程工具庫檢索刀具、重新解釋圖紙或者設置圖紙等等。史密森先生說，一旦解決這些障礙，其他“減少設置”的策略就可以更快地產(chǎn)生更大的結(jié)果，并且從一個操縱到另一個操縱，可以更輕易地節(jié)省本錢。他說：“這是5S真正體現(xiàn)自己價值的地方。”

5S還是中心制造（cellar manufacturing）的催化劑。Merritt刀具的車床區(qū)提供了一個實例。史密森先生說：“一旦我們采用了5S，讓標準操縱到位并降低設置時間，我們就可以更加清楚地看到工作流程。”通過將機床移到一個區(qū)域，車間加快了該流程，大大縮短了（從訂貨到交貨之間的）時間。如今Merritt刀具正根據(jù)第一個單元的帶來的積極結(jié)果來研究其他單元的布置。

樂趣也是5S的一部分

由于美國制造業(yè)的壓力非常大，5S及其他精益制造技術如今比任何時候都緊迫。這種現(xiàn)實在Merritt刀具當然也不例外。盡管如此，史密森先生承認，車間不得忽視5S在加工場所創(chuàng)造一些樂趣的潛力。

他說：“5S是一種嚴厲的業(yè)務，但它給來自公司不同部分的人們提供了大量機會，讓他們聚到一起，像一個小組一樣作業(yè)，并且在實現(xiàn)給整個公司帶來好處的成就方面分享榮譽。”在一個干凈、組織有序并且高效的場所——這些正是5S的目標——工作，同樣可以進步生活的質(zhì)量。

通過5S達到精益制造，在Merritt刀具已經(jīng)足夠明顯。5S讓工作更輕松，這是更應該推薦它的一個理由。

6S管理咨詢公司總結(jié)： Merritt公司改變了5S管理的定義使其更加適應本企業(yè)的實際情況，并且在遵循5S實現(xiàn)機制的基礎上依據(jù)企業(yè)的實際情況豐富了5S管理的內(nèi)涵，同時讓管理的結(jié)果清晰可見。這些提醒我們中國企業(yè)，不同的企業(yè)在發(fā)展的過程中遇到的情況和解決辦法各有不同，管理者需要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行靈活變通和改善管理方法使其更適應企業(yè)的實際相適應，因為適合企業(yè)的管理方法才是好方法。