解釋一下功用就是指功能和用處，7S培訓(xùn)公司指出看板管理是在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或者信息流的傳遞；看板管理有著他自身的優(yōu)勢(shì)，并且看板的推行目的性很明確；  

（1）傳遞現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)信息，統(tǒng)一思想；  

（2）杜絕現(xiàn)場(chǎng)中的管理漏洞；  

（3）績(jī)效考核的公平化、透明化；  

（4）保證現(xiàn)場(chǎng)秩序；  

以上所有內(nèi)容的核心就是要讓所有人了解現(xiàn)場(chǎng)的信息，不要有管理的漏洞；看板種類(lèi)根據(jù)不同情況會(huì)分很多種，在這里就不一一細(xì)細(xì)講解了，主要是要分清看板的功用就可以了。

企業(yè)實(shí)施看板管理有哪些功用

看板最初是豐田公司于20世紀(jì)50年代從超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)作機(jī)制中得到的啟示，被作為一種生產(chǎn)、運(yùn)送的指令的傳遞工具而被創(chuàng)造出來(lái)的；經(jīng)過(guò)50年的發(fā)展和完善，目前已經(jīng)在很多方面都發(fā)揮這重要的功用：  

1、在“工作指令”上面，工作及運(yùn)送工作指令是看板的最基本的機(jī)能。公司總部的生產(chǎn)管理部根據(jù)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)及訂貨而制定的生產(chǎn)指令單下達(dá)到總裝配線，各道前工序的生產(chǎn)都根據(jù)看板進(jìn)行；看板中記載著生產(chǎn)和運(yùn)送的數(shù)量、時(shí)間、目的地、放置場(chǎng)所、搬運(yùn)工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯；  

2、在“防止過(guò)量生產(chǎn)”上面，看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來(lái)使用。其中的規(guī)則之一是：“沒(méi)有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送”。根據(jù)這一規(guī)則，各工序如果沒(méi)有看板既不能進(jìn)行生產(chǎn)，也不能進(jìn)行運(yùn)送；看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少；由于看板所標(biāo)示的只是必要的量，因此運(yùn)用看板能夠做到自動(dòng)防止過(guò)量生產(chǎn)、過(guò)量運(yùn)送；  

3、在“目視管理”方面，看板有著另外一條規(guī)則“看板必須附在實(shí)物上存放”“前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員對(duì)生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，很容易管理。只要通過(guò)看板所表示的信息，就可知道后工序的作業(yè)進(jìn)展情況、本工序的生產(chǎn)能力利用情況、庫(kù)存情況以及人員的配置情況等等；  

4、在“改善的工具”處，因?yàn)镴IT的生產(chǎn)方式中，通過(guò)不斷減少看板數(shù)量來(lái)減少在制品的中間儲(chǔ)存；在一般情況下，如果在制品庫(kù)存較高、即使設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會(huì)影響到后到工序的生產(chǎn)，所以容易把這些問(wèn)題掩蓋起來(lái)；而且即使人員過(guò)剩，也不易察覺(jué)。根據(jù)看板的運(yùn)用規(guī)則之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到滿(mǎn)足，就會(huì)造成全線停工，由此可立即使問(wèn)題暴露，從而必須立即采取改善措施來(lái)解決問(wèn)題；這樣通過(guò)改善活動(dòng)不僅使問(wèn)題的到了解決。也使生產(chǎn)線的“體質(zhì)”不斷增強(qiáng)，帶來(lái)了生產(chǎn)率的提高。JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)是要最終實(shí)現(xiàn)無(wú)儲(chǔ)存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個(gè)朝這個(gè)方向邁進(jìn)的工具。

看板管理的五大原則：  

1、后工序只有在必要的時(shí)候，才向前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件：  

2、前工序應(yīng)該只生產(chǎn)足夠的數(shù)量，以補(bǔ)充被后工序領(lǐng)取的零件：  

3、不良品不送往后工序；  

4、看板的使用數(shù)目應(yīng)該盡量減少；  

5、應(yīng)該使用看板以適應(yīng)小幅度需求變動(dòng)；  

看板的五大原則是豐田多年來(lái)生產(chǎn)所積累下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，如果大家希望完全仿制，個(gè)人認(rèn)為必要性不大，因?yàn)槊恳粋€(gè)工廠的特點(diǎn)都是不同的，但稍微進(jìn)行改進(jìn)并進(jìn)行變化，確實(shí)是非常必要的內(nèi)容；  

看板管理可以說(shuō)是JIT生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱(chēng)為“看板方式”。這是一個(gè)誤區(qū)，豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)完整的生產(chǎn)技術(shù)綜合體，而看板管理僅僅是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的工具之一；把看板管理等同于豐田生產(chǎn)方式是一個(gè)非常錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)；  

JIT生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過(guò)是一種管理工具而已，絕不能將JIT生產(chǎn)方式與看板管理等同起來(lái)；看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運(yùn)用。如果錯(cuò)誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式就是看板方式，而在不改進(jìn)任何生產(chǎn)管理方式的前提下，引進(jìn)看板方式對(duì)生產(chǎn)是不會(huì)起到任何作用的；引進(jìn)JIT生產(chǎn)方式以及看板生產(chǎn)方式時(shí)，最重要的是對(duì)現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行全面改組。