雖然大多數(shù)企業(yè)都在實施6S管理，對6S管理的了解也越來越清楚，但有些企業(yè)在實施6S管理時仍存在誤區(qū)，以下就是6S培訓公司根據(jù)多年培訓經(jīng)驗總結出的6S管理誤區(qū)及其分析。

 

6S管理誤區(qū)一：領導與員工都很忙，沒時間做6S  

有一份調(diào)查表明，6S不成功的最大原因是高層領導不重視、不參與，第二大原因是員工對6S有抵觸情緒。  

有些領導口頭支持6S，但并沒有在行動上表現(xiàn)出來。如果領導找借口不關注6S、不親身參與6S，中層管理人員就會發(fā)現(xiàn)到這一點，就會對推進活動和現(xiàn)場問題搪塞推諉是逃避應付，一線員工就更是能偷懶就會偷懶，不會全力投入。  

6S管理是現(xiàn)場工作的一部分，搞好6S工作是員工工作職責的一部分。這與員工忙不忙沒有關系。  

6S這個必須做的工作如果沒有做好，會造成工作崗位混亂、工具找不到、設備得不到及時維修而影響生產(chǎn)進度、物料出問題導致生產(chǎn)不順暢、投訴頻繁甚至訂單流失等危及企業(yè)生存的現(xiàn)象。  

企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場的狀況一般都比較復雜，經(jīng)常會出現(xiàn)很多預想不到的問題。工作人員除了要從事生產(chǎn)工作之外，還需要花費相當多的精力用于解決問題。在這種環(huán)境下，員工疲于奔命，領導忙于救火，但這種忙碌很有可能并不會給企業(yè)的發(fā)展帶來多少動力，而變成瞎忙，缺少與企業(yè)發(fā)展相契合的重點。  

所以必須要找一個突破口來解決這些問題，6S就是突破口之一。6S的實施正是為了打好現(xiàn)場基礎，減少問題發(fā)生，即使有可能發(fā)生，也可以提前發(fā)現(xiàn)問題并及時進行解決，防止大的損失出現(xiàn)。  

當然，在6S推進初期，由于歷史遺留問題多，確實有一些“補課”式的工作要做，會增加一些工作量，這就要求高層領導、各級主管和一線員工能夠認識到6S的重要作用與長久意義，一鼓作氣地改善，然后不斷地維持下去。  

 

6S管理誤區(qū)二：公司員工的文化水平與不情愿限制了6S的發(fā)展  

 

很多企業(yè)在推進6S時，希望員工能夠主動參與，取得顯著成交，但如果實施一段時間后，發(fā)現(xiàn)效果并不明顯，就將6S活動推進失敗的原因歸結為員工。認為員工文化水平不高，而且有抵觸情緒，所以造成了6S推行的失敗。  

6S活動的推進，尤其是在推進早期，很多員工的確并不愿意進行6S活動，因為他們認為這項活動給他們添加了許多不必要的工作量。同時，由于大多數(shù)企業(yè)的一線員工文化水平不高，學歷以初中、高中為主，甚至更低，所以，員工文化素質(zhì)不高是普遍性的問題。  

但6S管理不是什么高深莫測的東西，關鍵在于員工去執(zhí)行，并養(yǎng)成良好習慣。  

就算是文化水平高的員工，如果不認真地執(zhí)行6S管理規(guī)定，同樣會造成6S推進的障礙。所以，推進6S成功的關鍵在于各級管理人員有決心和有正確的意識，而不在于員工本身。  

更重要的是，越是平均文化低的企業(yè)越應該進行6S活動。因為6S管理本身是培養(yǎng)員工形成良好習慣的進程，目的是提高員工的素養(yǎng)。也就是說，公司員工本身素養(yǎng)就是要推展6S的原因，而不是恰恰相反，把員工素質(zhì)差、文化程度不高當成不推展6S的理由。  

基層員工文化程度越低，越應該通過推進6S打好現(xiàn)場改善的基礎，打好人員提升的基礎。這就要求企業(yè)制訂帶有強制性的執(zhí)行標準，要求員工在6S促，并通過獎懲措施來進行刺激落后、鼓舞先進。  

員工的素質(zhì)的高低與主動參與性不是6S活動的基礎，而是6S活動的目標和結果。  

 

6S管理誤區(qū)三：通過罰款才能迫使員工全力工作  

一些推行6S的企業(yè)曾經(jīng)總結出經(jīng)驗，那就是罰款比獎勵更有效。在某些企業(yè)的某段時間來講，這種結論是正確的。  

但是，一個企業(yè)主要是通過罰款來進行日常管理的話，并不會給員工帶來很高的積極性。因為如果長期依賴罰款來推進6S，員工自主管理的能力很難提升，素質(zhì)很難提高，使6S長期徘徊于低級價段。  

所以，6S管理要強調(diào)壓力和動力相結合。不僅僅靠考核、罰款等壓力來推進，同樣要通過引力來拉動，即通過看板管理、可視化管理、競賽活動、改善提案等方法激勵員工不斷地改善。  

 

6S管理誤區(qū)四：6S就是大掃除，沒必要興師動眾  

很多企業(yè)的員工，甚至包括領導對6S管理理解有偏差，認為6S僅僅是一種大掃除、打掃衛(wèi)生，僅僅是生產(chǎn)現(xiàn)場的劃線、標識，只是為了改善企業(yè)形象所開展的活動。6S就是為了在企業(yè)有客戶或者政府官員進行參觀、考察、視察的時候，留下好的印象而準備的。  

我們要知道，6S活動與大掃除的區(qū)別在于；大掃除是臨時性的，而6S是持續(xù)的活動；大掃除是單項的，6S是綜合性現(xiàn)場管理；大掃除只是為了現(xiàn)場干凈，而6S是為了改善現(xiàn)場環(huán)境、提升作業(yè)效率、人員素養(yǎng)。二者過程不同，目標也不同。  

6S管理看似簡單，卻包含了企業(yè)現(xiàn)場管理的許多方面；從現(xiàn)場環(huán)境到物料管理，從設備保養(yǎng)到人員安全，從制度貫徹到創(chuàng)新活動，從作業(yè)效率到員工素養(yǎng)，6S成功的實施可以為提升企業(yè)生產(chǎn)品的品質(zhì)、降低成本，保證及時交貨打下堅實的基礎。  

更重要的是，6S的落實與堅持非常困難。越是看似簡單的事情，想做到精深就越難。要讓員工認識到“簡單”6S的重要作用，要持續(xù)進行整理、整頓、清掃，要定期進行現(xiàn)場安全活動和現(xiàn)場檢查活動，要讓員工遵守規(guī)章制度的同時具有持續(xù)改善的意識，這些其實都并不簡單。  

另外，6S不是一個兩個人的事，是全員參與的事情，必須要興師動眾。只有通過人人參與現(xiàn)場改善才能達到6S的最終目的。  

 

6S管理誤區(qū)五：公司早就做過了6S了，沒有什么好效果  

有的企業(yè)做了一段時間的6S管理工作，但并沒有與企業(yè)實際相結合，導致改善效果不明顯。于是，就武斷地認為是6S活動并沒有什么用處。  

其實造成效果不好的原因可以從三個維度來分析：廣度、深度與時間。  

廣度方面，公司只重視察整理和清掃這兩個S，不重視其它S，將6S變成了衛(wèi)生活動、大掃除行動。這造成6S的效力沒能充分發(fā)揮出來，從而效果大減。  

深度方面，是由于企業(yè)只做表面工作、搞形式，沒有深入下去，沒能實現(xiàn)從整齊亮麗型6S到改善型6S的升級，這就無法從效率、成本、質(zhì)量等方面給企業(yè)帶來實質(zhì)性的效果。  

時間方面，開始轟轟烈烈，但沒有長期堅持。6S管理是一個長期的過程，是持續(xù)改進的基礎，不是搞搞短期活動或運動就能解決問題的。  

所以，要想有好的效果，就要全面、深入、持久地開展6S活動，而不是浮在表面進行。隨著6S管理的推進，要把6S當成企業(yè)現(xiàn)場管理的一部分，融入企業(yè)整體管理當中。  

 

6S管理誤區(qū)六：6S活動只花錢不賺錢  

企業(yè)的根本目的之一就是為了最大程度地追求經(jīng)濟效益。有些企業(yè)的領導者缺乏遠見，認為開展6S活動是只花錢，不賺錢的事情，是項培本生意，因而不愿意實施。  

一般來說，6S活動的開展初期確實需要投入一點資金，并且很難在短期內(nèi)形成直接的、較大的經(jīng)濟收益。  

但是，需要注意的是，雖然6S無法帶來直接的經(jīng)濟效益，但是實施6S后所帶來的生產(chǎn)效率提高、成本降低、減少安全隱患、提升員工士氣等方面的改進是無法用金錢來衡量的長遠意義。  

因此，企業(yè)的領導者應該重視6S工作，并持之以恒地實施6S活動。為企業(yè)盈利打好堅實的基礎。  

 

6S管理誤區(qū)七：6S只是搞形式，沒有實質(zhì)性作用  

許多人認為整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)和安全等6S活動過于注重形式，缺少實質(zhì)性的內(nèi)容，對企業(yè)沒什么用處。  

我們要明白，形式確實是6S特征之一，但不是唯一特征。  

形式主義在推進6S初期是必需的，我們確實需要一些形式，例如宣傳、培訓、可視化、禮儀規(guī)范等。這些形式的目的是為了使員工通過不斷的視覺沖擊，感受6S的存在和6S的規(guī)范，這樣才有可能在短期內(nèi)見效，迅速改變現(xiàn)場的環(huán)境面貌，并為養(yǎng)成良好的工作習慣做準備。  

我們要有形式，更要理解這些形式存在的意義和目的，不能僅僅停留在表面上，而沒有深刻理解隱藏在形式背后的真正目的。  

整齊亮麗型6S是前期的基礎，改善型6S則是后期的重點和持續(xù)開展的重要方向。6S的實施過程就是從“形式化”到“行事化”再到“習慣化”。因此所謂的形式主義是6S向“習慣化”邁進的早期過渡階段的表現(xiàn)，是為了更快實現(xiàn)“習慣化”的方法。  

 

6S管理誤區(qū)八：我們做得挺好，沒必要實施6S  

這話看似有一定道理，要成為優(yōu)秀企業(yè)，不一定非要實施6S活動，比如：大名鼎鼎的麥當勞、肯德基就不搞6S。  

那么他們真的沒有實施6S嗎？其實，他們只是沒有打著6S的旗號進行現(xiàn)場管理而已，沒用6S之名，卻有6S之實。這些優(yōu)秀的企業(yè)把6S的內(nèi)涵通過其他管理模式充分展現(xiàn)了出來。  

這些企業(yè)有雜物嗎？沒有，因為整理做得好。  

這些企業(yè)物品亂嗎？沒有，因為整頓做得好。  

這些企業(yè)滿地垃圾嗎？不可能，因為清掃做得好。  

這些企業(yè)有許多安全隱患嗎？沒有，因為安全搞得好。  

這些企業(yè)員工松松垮垮缺乏素養(yǎng)嗎？不是，因素養(yǎng)搞得好。  

由此可見，這些沒有打著6S旗號的企業(yè)，已經(jīng)將具有公司特點的6S完全帶入到日常管理當中了。  

 

6S管理誤區(qū)九：6S能“包治百病”  

很多企業(yè)在推行6S活動的時候總是希望6S活動能夠“包治百病”，解決企業(yè)內(nèi)部的所有問題。但是實際上，6S只是企業(yè)提升競爭力的一項基本工作，它產(chǎn)生的效果范圍僅包括生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境以及員工的素養(yǎng)。  

一個企業(yè)要想獲得盈利，除了開展6S活動之外，還必須在戰(zhàn)略管理、營銷策略等方面下工夫。因此，期待6S是包治百病的靈丹妙藥是不切實際的。  

但是，6S管理是現(xiàn)場管理的基礎，是企業(yè)提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、保證交貨期的基礎，而質(zhì)量、成本、交貨期是企業(yè)內(nèi)部管理的核心競爭力。6S盡管不能解決企業(yè)的所有問題，但是卻是解決許多問題的基本條件。  

 

6S管理誤區(qū)十：6S能立竿見影、速戰(zhàn)速決  

有些企業(yè)認為6S活動比較簡單，試圖短期見效。在推行之初，就制訂各種檢查標準和獎懲標準，然后頒布下去。但是卻只告訴員工不應該怎么做，而沒有告訴員工應該怎么做，更沒有告訴員工怎么做更好。  

從一開始就通過檢查代替輔導推進，會引起基層主管和一線員工的不滿，因為他們會覺得6S活動就是罰錢、增加工作量，而6S推進部門只知道檢查和罰款，并不知道如何才能更好的帶動所有員工自覺自發(fā)地進行6S活動。  

所以如果盲目地想要立刻起到立竿見影的效果，從一開始推進6S就進行的比較精糙，單純地認為6S是大掃除，會適得其反，很快反彈，回到從前。  

因此一定要循序漸進，從宣傳教育到試點，從樣板到全面推進，從整齊亮麗型6S到改善型6S。  

 

6S培訓公司總結：企業(yè)在實施6S管理之前，先了解了這些可能存在的誤區(qū)，那么企業(yè)實施6S管理將能達到事半功倍的效果。