對于企業(yè)經(jīng)營工作而言，最難的事情是承攬不到工程；最怕的是干了工程缺不盈利；最擔(dān)憂的事情是能否生存與可持續(xù)發(fā)展。而加強(qiáng)工程項目的“6S管理”，是解決“三最”的一劑良藥，因為它是企業(yè)生存發(fā)展的根本利益所在，是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的源頭，是增強(qiáng)競爭實力的基礎(chǔ)和可靠保證。  

6S管理培訓(xùn)公司結(jié)合幾年的培訓(xùn)經(jīng)驗，就如何加強(qiáng)工程項目的“6S管理”談點粗淺看法。  

一、6S管理—應(yīng)重點關(guān)注有效配置人力資源  

做好6S管理要發(fā)動全員參與，6S管理本身是培養(yǎng)員工形成良好習(xí)慣的過程，目的是提高員工的素養(yǎng)，由工程項目的特征，決定了項目管理是以項目全過程活動控制為對象，以質(zhì)量、安全、進(jìn)度、效益為目的，采取行政、法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)措施，運用決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)、服務(wù)、信息、現(xiàn)代化科學(xué)管理體系。按照項目的內(nèi)在邏輯規(guī)律，優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，實行動態(tài)管理，彈性有序編制，把人的行為、物的狀態(tài)、事的運作規(guī)范科學(xué)，使每項工作達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，最終實現(xiàn)工程項目總體目標(biāo)。而人力資源是實現(xiàn)這一目標(biāo)的第一生產(chǎn)要素。

首先，在工程中標(biāo)后，開工前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就要著手考慮經(jīng)理、書記人選，可通過領(lǐng)導(dǎo)、組織委任，也可以自薦、競爭聘任。真正把思想政治素質(zhì)好、管理水平高、交際能力強(qiáng)、善經(jīng)營、懂技術(shù)、會算帳、身體好、工作熱情高、事業(yè)心強(qiáng)的合適人才選配到這個崗位上來。并授予權(quán)力，明確分工、強(qiáng)化責(zé)任、簽訂工程項目承包合同書，還要隨時指導(dǎo)、監(jiān)督、考核、防止亡羊補(bǔ)牢。作為項目經(jīng)理、書記，第一，要珍惜難得的機(jī)遇，不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)和職工的希望。“人生難得幾回搏”。項目是一次性的活動，干好了，企業(yè)和個人一榮俱榮，相反，一損俱損。第二，銳意進(jìn)取，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，運用現(xiàn)代科學(xué)管理知識提高駕馭項目能力和決策水平。第三，對項目全面工作科學(xué)規(guī)劃，正確部署，超前思考，有序安排，規(guī)范管理，爭創(chuàng)一流。第四，嚴(yán)格要求，率先垂范；加強(qiáng)團(tuán)結(jié)，搞好配合：發(fā)揚(yáng)民主，科學(xué)決策；按照“三個代表”的要求，做好項目部工作，用自己的言行調(diào)動全員的工作積極性。  

其次，配好項目管理人員。要根據(jù)項目的大小和技術(shù)難易，配好副職，選好總工，尤其是總工人選要把好標(biāo)準(zhǔn)，他在項目施工技術(shù)方面起主導(dǎo)作用，一般得以干過幾個工程項目、有施工組織、技術(shù)經(jīng)驗的人能以勝任，還要配備質(zhì)檢、預(yù)算、物資、機(jī)運、財務(wù)、測量等管理人員，成立相應(yīng)科室，對特殊工種技術(shù)崗位，要面向社會招聘，高薪重用，發(fā)揮其長，為我所用，建立精干高效的項目管理機(jī)構(gòu)。  

再是，選好施工隊。一是，組織內(nèi)部架子隊。要從內(nèi)部職工中，挑選年輕大中專生或有施工經(jīng)驗的老同志充實到隊領(lǐng)導(dǎo)、工班長及材料、統(tǒng)計等崗位，招用部分勞務(wù)人員，把一些簡易、利潤大的單項工程，交給自己的隊伍，簽訂單項承包工程包合同，每月下達(dá)施工計劃，并按驗工結(jié)算計發(fā)工資，對材料、設(shè)備、油料消耗按定額計算，節(jié)獎超罰。二是，對哪些難度大、專業(yè)性強(qiáng)的單項工程，可采取大包或清包，但在承包前，要將各種費用進(jìn)行測算，既要讓包工隊有利可圖，又要把主要利潤權(quán)控制在自己手中，對他們實行合同管理，并提留足夠資金作為獎勵罰款。  

二、6S管理—應(yīng)重點關(guān)注及時優(yōu)化施工方案  

施工方案的優(yōu)化，對于提高經(jīng)濟(jì)效益、加快進(jìn)度、降低消耗、保證質(zhì)量和安全，起著關(guān)鍵性的作用。在選擇施工方案時，應(yīng)遵循五個原則：○1根據(jù)工程設(shè)計情況按照土建和安裝的工藝順序，確定本工程的施工順序和平面上的區(qū)分，分段以及立體上的分層，有利于組織流水作業(yè)，以達(dá)到加快施工進(jìn)度的目的。○2結(jié)合工程特點和現(xiàn)場施工條件，選用在技術(shù)上先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)上合理、質(zhì)量上可靠而又能實施的施工方法。○3盡量采用機(jī)械化施工，包括解決安裝、運輸和操作等機(jī)械的選用。○4確定施工方案時的技術(shù)要求和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，特別是采用新工藝、新技術(shù)、新材料或新結(jié)構(gòu)型式時，要制定相應(yīng)技術(shù)要點，包括操作要點，使新技術(shù)得以在工程上推廣使用。○5貫徹安全第一，安全為了施工、施工必須安全的思想。  

三、應(yīng)重點關(guān)注切實抓好質(zhì)量和安全  

質(zhì)量和安全是企業(yè)發(fā)展的永恒主題。質(zhì)量、安全搞好了，一個工程項目就成功了一半多。加強(qiáng)工程項目“6S管理”的主要作用是：使工作環(huán)境整潔有序，預(yù)防為主，保證安全，保證質(zhì)量，提高效率。  

在工程質(zhì)量方面。要注意幾個問題的把握：一是正確處理質(zhì)量與進(jìn)度的關(guān)系，當(dāng)質(zhì)量與進(jìn)度發(fā)生矛盾時，應(yīng)把質(zhì)量放在第一位。二是建立全員工程質(zhì)量責(zé)任制，項目部要與隊、隊與工班、層層簽訂質(zhì)量責(zé)任狀，三級主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)此項工作，項目部和隊要成立質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)小組，隊和項目部分工，工程師主抓質(zhì)量工作，工班設(shè)質(zhì)檢人員，形成質(zhì)量責(zé)任體系。三是經(jīng)常進(jìn)行質(zhì)量意識教育，增強(qiáng)全員質(zhì)量意識，特別要進(jìn)行技術(shù)交底，要采取上技術(shù)課、辦培訓(xùn)班、工前交待、工中指導(dǎo)、工后檢查等方法，解決作業(yè)過程中的技術(shù)問題。四是要認(rèn)真會審圖紙，及時與設(shè)計院、業(yè)主取得聯(lián)系，確保按圖施工無誤，確保測量定位無誤，嚴(yán)守施工規(guī)范。五是把好材料使用關(guān)。做到原材料不經(jīng)試驗不使用，不合格材料不使用，假冒偽劣材料不使用，晝使用優(yōu)名牌材料。六是嚴(yán)格檢查，發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品，當(dāng)即返工重來，并從嚴(yán)處罰。七是，做好技術(shù)資料積累工作，及時填表、簽字、歸檔、為評優(yōu)和結(jié)算、索賠做好準(zhǔn)備。  

在安全方面，要始終貫徹“安全第一，預(yù)防為主”的方針，堅持“管生產(chǎn)必須管安全”和“誰主管，誰負(fù)責(zé)”的原則，強(qiáng)化安全生產(chǎn)責(zé)任制，建立安全生產(chǎn)管理體系，嚴(yán)守安全技術(shù)規(guī)范，抓好重點部位和季節(jié)性、突發(fā)性安全事故隱患，做到常抓不懈，逢會必講，經(jīng)常檢查，及時采取措施。要重視對民工的安全教育和管理。勞保防護(hù)用品要及時配發(fā)。要選配政治素質(zhì)強(qiáng)的人員看守炸藥庫房。對隧道、高空作業(yè)等險要崗位人員要與保險公司辦理人身保險，化解企業(yè)安全風(fēng)險避免經(jīng)濟(jì)損失。有一單位隧道施工，發(fā)生事故，由于辦理了人身保險，所有經(jīng)濟(jì)賠償，由保險公司負(fù)擔(dān)。另一單位有民工不慎死亡，因未簽訂合同和辦理人身保險，企業(yè)賠償40多萬元，造成嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)損失，給正常施工帶來很大影響。  

四、6S管理—應(yīng)重點關(guān)注強(qiáng)化物資、設(shè)備管理  

物資、設(shè)備約占工程總造價75%以上。因此管理、用好物資設(shè)備，是提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。在物資管理上應(yīng)堅持四個控制：  

1、價格控制  

對大宗材料（鋼筋、水泥、木材、砂石料）應(yīng)選派出人員（2人以上）到當(dāng)?shù)囟嗉衣?lián)系，掌握各家行情，爾后確定最低價格，讓多家貨主公開參與招標(biāo)，以最低價格與幾家貨主簽訂供料合同，讓貨主相互競爭。因為當(dāng)今市場是買方市場，供大于求，這樣一方面防止中間不供料和扯皮，另一方面讓貨主比速度、比質(zhì)量、比信譽(yù)。我們在塘沽貨場施工中，開始與一家簽訂拉土合同，貨主運土慢，嫌價格低，有意出難題。針對此情況，后又與另一家簽訂合同，并在原來價格基礎(chǔ)上，每方降低0.5元，兩家還相互比賽。  

2、在設(shè)備的采購上要實行控制  

采購大型設(shè)備，要經(jīng)項目部領(lǐng)導(dǎo)集體決策后，報上級業(yè)務(wù)部門和領(lǐng)導(dǎo)審批，再派人員與廠家聯(lián)系，簽訂合同。對設(shè)備的價格、性能、質(zhì)量要派專業(yè)人員考察，防止吃虧上當(dāng)。小型機(jī)械用具的采購要按照計劃，采購程序，避免暗箱操作。  

3、對重要機(jī)械設(shè)備使用，要安排專人操作，實行崗位責(zé)任制，人為事故要處罰責(zé)任人，責(zé)任人要經(jīng)常注意對設(shè)備保養(yǎng)。設(shè)備維修一般在內(nèi)部維修，需在外維修，要經(jīng)主管機(jī)械工程師檢查同意，方可進(jìn)行，按維修時和更換配件結(jié)算。對設(shè)備的租賃要根據(jù)工程項目需要，簽訂租賃合同，用合同條款約束對方，滿足我方施工需要。  

4、對油料使用，要“一條龍”控制，按購、管、耗算帳。  

五、6S管理—應(yīng)重點關(guān)注建立落實管理制度體系  

工程項目開工后，要結(jié)合實際，應(yīng)建立各項組織機(jī)構(gòu)：行政管理、安質(zhì)貫標(biāo)、責(zé)任成本核算、消防搶險、“五比”勞動競賽、物資設(shè)備、環(huán)衛(wèi)食堂、綜合治理、企務(wù)公開監(jiān)督等領(lǐng)導(dǎo)小組和黨委（支部）委員會、工會委員會、團(tuán)支部委員會。應(yīng)制訂的重要崗位人員工作標(biāo)準(zhǔn)（職責(zé)）有：項目經(jīng)理、書記（副職）、技術(shù)主管（工程師）、物資主管（科員）、設(shè)備主管（科員）、財務(wù)會計（出納）、辦公室主管（管理員、公務(wù)員、炊事員）。施工隊長、書記（副隊長、技術(shù)員）、試驗室主管（試驗員）、測量班長（測量工）?？剖夜ぷ髀氊?zé)（標(biāo)準(zhǔn)）有：辦公室、技術(shù)室、安質(zhì)室、計劃室、物資室、機(jī)運室、財務(wù)室。應(yīng)制訂的管理制度、辦法、措施有：日常生活制度、臨時外出請假銷假制度、正常休假公出請假銷假制度、考勤制度、食堂管理制度、物資采購、驗收、盤點、發(fā)放、回收制度，設(shè)備保養(yǎng)維修制度、配件采購、發(fā)放制度、金費開支審批及報銷制度、合同管理制度獎罰制度、召開例會制度等。質(zhì)量管理辦法、安全管理辦法、物資管理辦法、設(shè)備管理辦法、財務(wù)管理辦法、營區(qū)管理辦法、責(zé)任成本核算管理辦法、民工管理辦法。質(zhì)量保證措施、安全保證措施、環(huán)衛(wèi)保證措施、降低成本保證措施、加快工期進(jìn)度保證措施。  

在制訂管理制度辦法時，要經(jīng)職工討論修改，專題召開辦公（黨組織）會議研究通過，之后，形成文稿，裝訂成冊，相關(guān)人員人手一冊，并組織大家學(xué)習(xí)。對日常管理常用的職責(zé)、制度、辦法、用鏡框掛在墻上。各項制度、措施、辦法制訂后，關(guān)鍵要抓好落實。首先，黨員、領(lǐng)導(dǎo)干部要做好表率。各級管理人員要自學(xué)遵守。經(jīng)理、書記、班子成員要事事、處處身體力行，以身作則，不搞下不為例，不搞半點特殊，自己違犯了制度，要自我檢討，并按章處罰。只有這樣，說話才硬，制度才有實效。  

六、6S管理—應(yīng)重點關(guān)注認(rèn)真開展責(zé)任成本核算  

很多效益好的工程項目經(jīng)驗中道出：“會干還要會算”。集團(tuán)武廣指通過開展責(zé)任成本核算，平均創(chuàng)利達(dá)27%。為什么一些該盈利或多盈利的項目沒有盈利，乃至造成虧損，其中一個重要原因，就是缺乏對成本控制，勿視了算賬，使效益白白流失。正反兩方面的經(jīng)驗教訓(xùn)告誡我們：在工程項目過程中，只有認(rèn)真扎實開展責(zé)任成本核算，才能實現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益目的。

怎樣開展好責(zé)任成本核算，筆者認(rèn)為：首先是要提高認(rèn)識，領(lǐng)導(dǎo)重視。在工程項目一開工，就要安排計劃部門牽頭，有關(guān)人員配合，將項目中預(yù)算成本、計劃責(zé)任成本分名別類單列出來，進(jìn)行比較、分析，看哪些項目肥，哪些項目瘦，哪些項目在投標(biāo)中沒有考慮進(jìn)出。在此項目上，測定實際成本，使三種成本相互聯(lián)系，預(yù)算成本與計劃責(zé)任成本為“事先”成本，實際成本為“事后”成本。通過“事先”成本分析，確定“事后”成本在施工過程中的控制點和成本目標(biāo)。其次，抓好成本控制點。通過“三種成本”測定分析，掌握了分類項目成本及各種費用構(gòu)成，對肥的單項成本，先適當(dāng)提留，再綜合調(diào)整。之后，制定成本費用控制目標(biāo)，與施工隊在施工過程中進(jìn)行控制，有些可與相關(guān)業(yè)務(wù)部門控制，如招待、辦公費由辦公室控制，財務(wù)費由財務(wù)人員控制，材料費由物資人員控制。  

施工隊的工費、材料費、機(jī)具費、臺班費成本目標(biāo)納入工程項目承包合同中。與業(yè)務(wù)人員相關(guān)的成本控制費應(yīng)簽訂成本控制責(zé)任書，使整個成本、費用處于控制過程中。再是做好成本分析原始記錄。對在投標(biāo)中漏項成本和在施工過程中實際增加的工程項目成本，還有材料單價比投標(biāo)單價上漲后等費用，要經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主簽字，為工程索賠做好準(zhǔn)備，提供詳實的資料。四是開好成本活動分析會。一般每月底，要由項目領(lǐng)導(dǎo)組織，計劃部門牽頭，召開一次成本活動分析會，小結(jié)當(dāng)月成本實施情況，分別由有關(guān)部門和施工隊進(jìn)行分析，總結(jié)經(jīng)驗。其中，技術(shù)質(zhì)量部門主要分析質(zhì)量成本（包括返工消費）情況，找出原因，制訂整改措施；物資部門主要分析材料費節(jié)超原因（量差還是價差）和材料消耗水平；計劃部門要綜合工程量的完成、施工進(jìn)度、人工節(jié)超、材料、機(jī)具費用節(jié)超、勞動定額執(zhí)行情況；施工隊分析本單位工程量完成，人工節(jié)超、材料機(jī)具費用節(jié)超情況；財務(wù)部門根據(jù)各部門分析情況，提出獎罰實施意見。  

6S現(xiàn)場管理培訓(xùn)公司總結(jié)：加強(qiáng)工程項目的“6S管理”是一種科學(xué)有效的管理方法，可以應(yīng)用于生產(chǎn)工作的方方面面。當(dāng)然，在6S推行初期，許多事務(wù)性工作要處理，6S管理還沒有完全發(fā)揮作用的情況下，要處理好6S與生產(chǎn)之間的關(guān)系。而6S是一個長期的、持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)工作，不是短期的工作，要達(dá)到保持管理水平，員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，不是搞運動就能解決的問題。只有深刻地理解并靈活地運用“6S管理”的技巧，找出突破口，如：有的企業(yè)當(dāng)前的主要問題是質(zhì)量問題，就要從質(zhì)量問題入手，在建立體系過程中，專項進(jìn)行質(zhì)量攻關(guān)，就會取得明顯效果，以保持企業(yè)健康和諧可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)勢后勁。