背景：某眼科醫(yī)院驗(yàn)光配鏡中心是本地驗(yàn)光配鏡的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)，技術(shù)力量雄厚，質(zhì)量過(guò)硬，深得顧客信任。

隨著規(guī)模的擴(kuò)大，顧客的增加，原有工作模式不能適應(yīng)市場(chǎng)及顧客的要求，主要表現(xiàn)在交貨期過(guò)長(zhǎng)（顧客等候時(shí)間太長(zhǎng)），影響了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

為縮短交貨時(shí)間，醫(yī)院管理層決定聘請(qǐng)5S現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)公司專(zhuān)業(yè)人員對(duì)中心的現(xiàn)狀進(jìn)行考察、分析并提出切實(shí)可行看板管理方案，從而提高效率、縮短交貨期。

一、看板管理—現(xiàn)場(chǎng)描述

結(jié)合平面布局，整個(gè)配鏡過(guò)程如下:

顧客在柜臺(tái)選好鏡架后，由工作人員傳遞到發(fā)料室，傳遞批量5～30副眼鏡/批，時(shí)間間隔5～30分鐘/批。

發(fā)料人員配片、檢度數(shù)，為統(tǒng)計(jì)每個(gè)加工人員的工作量進(jìn)行登記；將待加工品平均分配到5個(gè)工位進(jìn)行加工；加工后的眼鏡送檢驗(yàn)室檢驗(yàn)；檢驗(yàn)合格后交取鏡處；調(diào)試合格交顧客。

通過(guò)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)幾天的觀察、記錄，整個(gè)流程的平均用時(shí)為125分鐘。其中，有效加工時(shí)間為23分鐘，等待時(shí)間為95分鐘，傳遞時(shí)間為7分鐘。

問(wèn)題1：從整個(gè)流程的時(shí)序分布看，存在什么問(wèn)題？

問(wèn)題2：造成整個(gè)流程時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的原因是什么？

問(wèn)題3：有哪些環(huán)節(jié)可以簡(jiǎn)化、合并或取消？

問(wèn)題4：為提高效率，縮短流程時(shí)間，運(yùn)用豐田生產(chǎn)方式的原理、原則提出改進(jìn)方案。

二、看板管理—過(guò)程分析

咨詢(xún)組人員經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的調(diào)研和考察，得出以下幾點(diǎn)結(jié)論：

1、從流程的時(shí)序分布看，等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，有效的加工時(shí)間只占整個(gè)用時(shí)的18.4 %，說(shuō)明由于等待而造成大量時(shí)間浪費(fèi)；

2、傳遞的非均衡性，傳遞批量過(guò)大是造成等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的主要原因；

3、整個(gè)流程的推動(dòng)式生產(chǎn)及平均分配現(xiàn)象，造成加工人員的效率沒(méi)有得到充分發(fā)揮，使整個(gè)流程的效率下降；

4、中間環(huán)節(jié)過(guò)多，比如在配料后的登記，目的僅僅是為了統(tǒng)計(jì)的需要，但卻占用很多時(shí)間，也是造成效率低的一個(gè)原因。

三、看板管理—改進(jìn)方案

1、運(yùn)用豐田生產(chǎn)方式的拉動(dòng)生產(chǎn)原理，在加工環(huán)節(jié)運(yùn)用“看板”方式，改變?cè)械呐淞蠁T“送”的方式，而是在加工車(chē)間內(nèi)設(shè)置物料架，配料員將配料后的待加工品放置在物料架上，由加工人員根據(jù)自己的加工能力，從物料架上“取”待加工品，從而實(shí)現(xiàn)“拉動(dòng)式”生產(chǎn)；

2、為縮小加工批量及均衡生產(chǎn)，要求傳遞人員按一定時(shí)間進(jìn)行規(guī)則傳遞，并以最小批量為原則；

3.取消配料后的登記環(huán)節(jié)，而由加工人員在加工后自己做出加工標(biāo)記，利用工序空閑時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

四、看板管理—改善效果

1、配鏡時(shí)間明顯縮短，由原來(lái)的2至4小時(shí)下降到1小時(shí)，極大地方便了顧客，增加了顧客的滿(mǎn)意度；

2、工作效率明顯提高，由原來(lái)的18副眼鏡/小時(shí)（5人），提高到27副眼鏡/小時(shí)（5人），生產(chǎn)效率提高50%；

3、由于顧客的滿(mǎn)意度增大，提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)濟(jì)效益同時(shí)增長(zhǎng)15%。